1. Czym zajmuje się controlling personalny?
Podstawową obszarem zainteresowania controllingu personalnego są pracownicy przedsiębiorstwa. Procesy controllingu personalnego obejmują zadania związane z planowaniem, monitorowaniem i analizą wszystkich danych (twardych i miękkich) związanych z jego zatrudnieniem pracowników w przedsiębiorstwie.
2. Wskaźniki KPI stosowane w controllingu personalnym
Typowe wskaźniki pojawiające się na liście zainteresowań controllingu personalnego to miary takie jak:
- poziomie zatrudnienia (Headcount – liczba pracowników oraz FTE – wartość wyrażona w etatach),
- koszty związane z pracownikami (wynagrodzenia podstawowe, premie, łączne koszty wynagrodzeń, łączne koszty pracownicze, itp.)
- wskaźnik absencji,
- wskaźnik rotacji,
- wskaźnik awansów wewnętrznych.
Oczywiście lista KPI HR stosowanych w danym przedsiębiorstwie może być szersza i dostosowana do specyfiki organizacji oraz celów strategicznych właściwych dla obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.
3. Przekroje analizy danych controllingu personalnego
Dobrze zorganizowane narzędzia controllingu personalnego umożliwiają wielowymiarową analizę powyższych wskaźników w przekroju centrów kosztowych, struktury organizacyjnej, rodzaju umowy, stanowisk, stażu pracy, płci, wieku i innych cech pracowników.
Budżetowanie, prognozowanie i raportowanie zarządcze w obszarze HR musi dostarczać informacje w układzie wymaganym przez kadrę zarządzającą, stąd szczegółowe przekroje analizy wykorzystywane w narzędziach controllingu personalnego wymagają każdorazowo dostosowania do specyfiki przedsiębiorstwa.
4. Odpowiedzialność za controlling personalny w strukturach przedsiębiorstwa
Controlling personalny wymaga przetwarzania danych dotyczących poszczególnych pracowników. W wielu firmach, informacje te zastrzeżone są wyłącznie dla bezpośrednich przełożonych i działu HR, więc Dział Controllingu nie ma narzędzi i legitymacji do prowadzenia procesów controllingu personalnego, a arkusz Excel nie koniecznie jest dobrym narzędziem.
Skuteczny controlling personalny wymaga nie tylko odpowiedniego narzędzia, ale także sprawnego zarządzania współpracą i przepływem informacji pomiędzy różnymi działami organizacji, w tym Działem Controllingu, HR oraz menedżerami. Odpowiednia współpraca między tymi podmiotami umożliwia zbieranie, analizę i interpretację danych personalnych oraz zarządzanie nimi w sposób zgodny z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Ponadto efektywny przepływ informacji zapewnia szybką identyfikację problemów, podejmowanie odpowiednich działań korygujących oraz ciągłe doskonalenie procesów personalnych w organizacji.
5. Budżetowanie HR jako podstawowe narzędzie controllingu personalnego
Budżetowanie i prognozowanie zatrudnienia i kosztów osobowych jest w miarę uniwersalnym procesem controllingu personalnego, który bardzo podobnie wygląda niezależnie od branży firmy. W uproszczeniu proces przygotowania budżetu HR składa się trzech podstawowych kroków:
- przygotowanie planu zatrudnienia – planowanie nowych stanowisk, awansów i zmian organizacyjnych,
- planowanie podwyżek – ujęcie w budżecie zmian wynagrodzeń podstawowych zgodnie ze stanem aktualnym, siatką płac i polityką kształtowania wynagrodzeń w przedsiębiorstwie,
- przygotowanie budżetu łącznych kosztów osobowych – modelowanie i kalkulacja pozostałych składników składających się na wynagrodzenia pracowników (dodatki, premie, nagrody) i całkowity koszty pracodawcy (ZUS, PPK, PFRON, ZFSŚ, itp.).
Dobre praktyki mogą być łatwo wdrażane w danej firmie i nie są tak ściśle powiązane z modelem biznesowym jak w przypadku planowania przychodów i kosztów operacyjnych.
6. Alokacja kosztów jako narzędzie controllingu stosowane również w kontekście danych HR
W wielu branżach i modelach biznesowych koszty związane z pracownikami przekraczają 50% ogółu kosztów. To często wymaga odpowiedniego rozliczenia (alokacji) kosztów pracowniczych na projekty, klientów czy produkty, aby móc rozsądnie raportować marżowość sprzedaży.
Alokacja kosztów związanych z pracownikami jest w części firm narzędziem pozwalającym odpowiednio rozdzielić wynagrodzenia na centra zysku czy jednostki odpowiedzialności kosztowej. Potrzeba alokacji kosztów HR pojawia się w przypadku, gdy pracownicy (wybrani lub wszyscy) realizują zadania związane z funkcjonowaniem różnych procesów/obszarów/projektów przedsiębiorstwa.
Technicznie proces alokacji kosztów może być realizowany bezpośrednio w systemie kadrowo-płacowym (na etapie naliczania listy płac) lub z wykorzystaniem dedykowanych narzędzi controllingowych zaprojektowanych w celu transformacji informacji kadrowo-płacowych do układów zarządczych.
7. Przepływ informacji pomiędzy controllingiem personalnym i finansowym
Wiele procesów controllingu finansowego wymaga odpowiednich danych wejściowych z obszaru controllingu personalnego.
Dla przykładu budżet kosztów osobowych jest bardzo często kluczowym elementem budżetu finansowego przedsiębiorstwa. Szczegółowy plan zatrudnienia, podwyżek i wynagrodzeń zwykle jest agregowany w celu przygotowania danych zgodnych z wymogami raportowania zarządczego kosztów spółki. Najczęściej oznacza to prezentację budżetu HR w przekroju centrów kosztowych oraz kont rodzajowych kosztów.
8. Benchmarking w zastosowaniach controllingu personalnego
Benchmarking jako narzędzie wspierające planowanie i analizę danych znajduje częste zastosowanie w procesach controllingu personalnego.
Firmy mogą korzystać z benchmarków zewnętrznych, takich jak raporty płacowe, lub wewnętrznych, obejmujących miary statystyczne wyliczane na podstawie próbki pracowników w firmie. W obu przypadkach praktyczne wykorzystanie narzędzia benchmarkingu wymaga zapewnienia porównywalności danych na poziomie funkcji, stanowisk, oraz poziomu doświadczenia i hierarchii.
Dwa typowe zastosowania benchmarkingu w obszarze controllingu personalnego to:
- analizę wynagrodzeń pracowników na tle danych referencyjnych (średnia, mediana lub widełki płacowe) w celu identyfikacji „przypadków odstających”, tj. pracowników, których wynagrodzenie jest wyraźnie niższe niż wyższe od ustalonego „wzorca”,
- wykorzystanie benchmarków jako wartości wspierających planowanie wynagrodzeń, w szczególności jako kryterium do planowania podwyżek niezwiązanych bezpośrednio z awansami i zmianami zakresu obowiązków.
9. Źródła danych wykorzystywane w procesach controllingu personalnego
Podstawowym źródłem danych dla procesów controllingu personalnego jest system kadrowo-płacowy. To właśnie z niego pochodzą informacje o aktualnym stanie i strukturze zatrudnienia, warunkach umów zawartych z pracownikami, wysokości wypłaconych wynagrodzeń, dodatkach, premiach i nagrodach, oraz nieobecnościach pracowników, które przekładają się na wskaźniki absencji.
W zastosowaniach związanych z monitorowaniem kosztów osobowych również istotne jest wykorzystanie danych pochodzących z ewidencji dokumentów księgowych. Te informacje są niezbędne w przypadku, gdy raporty controllingu personalnego obejmują koszty związane z rekrutacją, szkoleniami czy benefitami.
W niektórych firmach istotnym wyzwaniem controllingu personalnego jest spójna prezentacja danych dla pracowników oraz osób współpracujących w ramach umów B2B. Dane kontraktorów zazwyczaj nie są rejestrowane w systemie kadrowo-płacowym co przekłada się na konieczność przetwarzania dodatkowych danych – często pochodzących z systemu finansowo-księgowego.
Controlling personalny integruje dane z „twardego” i „miękkiego” HR. Tym samym wiele firm projektując narzędzia analityczno-raportowe uwzględnia dane z procesów rekrutacji, ocen okresowych czy badania zaangażowania pracowników.
10. Narzędzia IT w procesach controllingu personalnego
Mimo upływu czasu i postępującej digitalizacji przedsiębiorstw arkusz kalkulacyjny nadal pozostaje najbardziej powszechnym narzędziem wykorzystywanym w zadaniach controllingu personalnego. W szczególności, wiele firm korzysta z modeli Excel przy tworzeniu raportów zarządczych, kalkulacji rezerw, tworzeniu budżetów czy prognoz.
W firmach zatrudniających 500 lub więcej pracowników arkusz kalkulacyjny staje się niewystarczającym narzędziem do obsługi skali działalności i wyzwań controllingu personalnego. W takich przypadkach rekomendowane jest wykorzystanie dedykowanego oprogramowania, które zapewnia odpowiednie wsparcie dla procesów planowania, raportowania i analizy danych HR. Wdrożenie odpowiedniego systemu oraz cyfrowa transformacja procesów controllingu personalnego przynoszą firmom skuteczne narzędzie, które:
- automatyzuje rutynowe przetwarzanie danych z systemów źródłowych,
- gwarantuje powtarzalność i transparentność procesów,
- zapewnia efektywny przepływ informacji pomiędzy wszystkimi działami przedsiębiorstwa,
- wspiera symulacje i analizy ad-hoc w procesach planowania oraz umożliwia szybkie tworzenie różnych wersji budżetów i prognoz zgodnie z wytycznymi kadry zarządzającej.
Moduł controllingu personalnego w systemie FlexiEPM dostarcza pełen zakres funkcjonalności umożliwiających optymalizację i automatyzację typowych zadań związanych z raportowaniem zarządczym, monitorowaniem KPI HR, planowaniem zatrudnienia oraz budżetowaniem kosztów osobowych.
Oprogramowanie oferuje gotowe mechanizmy i narzędzia, które implementują wzorcowe praktyki, umożliwiając szybkie wdrożenie w przedsiębiorstwie. Ponadto FlexiEPM zapewnia elastyczność w projektowaniu i modelowaniu struktur biznesowych, co umożliwia dostosowanie rozwiązania do indywidualnego modelu biznesowego, struktury organizacyjnej oraz regulaminu wynagradzania każdej spółki.
Controlling personalny - podsumowanie
Controlling personalny to nieodzowny element efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Dzięki odpowiedniej analizie danych i wsparciu narzędzi IT firmy mogą skutecznie monitorować, planować i optymalizować koszty związane z personelem. Kluczem do sukcesu w tym obszarze jest współpraca pomiędzy działami HR, Controllingu i Zarządzania, a także wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych, które automatyzują procesy i umożliwiają szybkie reagowanie na zmiany na rynku.
