Wąskie gardło w zarządzaniu i budżetowaniu

W zarządzaniu i budżetowaniu często napotykamy na różnorodne wyzwania, które mogą znacząco wpłynąć na efektywność całego procesu. Zrozumienie, jakie etapy budżetowania najczęściej stają się źródłem opóźnień i problemów, jest kluczowe dla skutecznego zarządzania.
Czy arkusz kalkulacyjny może stać się największym ograniczeniem? Jakie kroki można podjąć, aby zminimalizować ryzyka i problemy? W artykule przedstawiamy odpowiedzi na te pytania, skupiając się na identyfikacji i eliminacji wąskich gardeł w procesie budżetowym.

Czym jest zarządzanie i budżetowanie?

Zarządzanie to proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania zasobów w celu osiągnięcia określonych celów organizacji. W kontekście budżetowania zarządzanie obejmuje monitorowanie i kontrolowanie wydatków oraz przychodów, aby zapewnić zgodność z założonym planem finansowym.

 

Budżetowanie natomiast jest szczegółowym planem finansowym, który określa, jakie środki będą potrzebne do realizacji strategii firmy w określonym okresie. Proces ten obejmuje prognozowanie przychodów i wydatków, alokację zasobów oraz monitorowanie realizacji budżetu w celu dokonania ewentualnych korekt. Oba te elementy są kluczowe dla utrzymania zdrowej kondycji finansowej przedsiębiorstwa i osiągnięcia jego strategicznych celów.

Wąskie gardło w budżetowaniu i zarządzaniu: Jakie problemy napotykamy i jak je rozwiązać?

W procesie budżetowania i zarządzania często pojawiają się wyzwania, które mogą znacząco wpływać na efektywność całego procesu. Zrozumienie, które etapy budżetowania lub zarządzania najczęściej stają się źródłem opóźnień i problemów, jest kluczowe dla skutecznego zarządzania. Czy arkusz kalkulacyjny może być największym ograniczeniem? Jakie kroki można podjąć, aby zminimalizować ryzyka i problemy? W artykule odpowiadamy na te pytania, skupiając się na identyfikacji i eliminacji wąskich gardeł w procesie budżetowym.

Wąskie gardła i ścieżka krytyczna w procesie budżetowania

Wąskie gardło to element procesu, który ogranicza jego maksymalną efektywność. W procesach produkcyjnych przepustowość wąskiego gardła determinuje przepustowość całego ciągu technologicznego. Jak jest w przypadku budżetowania? Czy również tu można zidentyfikować wąskie gardła i wykorzystać tę wiedzę do doskonalenia procesu?

Zastosowanie definicji produkcyjnej wprost wydaje się nietrafione, ponieważ efektywność procesu budżetowego nie jest mierzona liczbą produktów w jednostce czasu. Lepsze jest spojrzenie na proces budżetowy jako projekt, którego produktem jest budżet firmy. Taka perspektywa pozwala odwołać się do pojęcia „ścieżki krytycznej” – sekwencji zadań, których opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu.

Większość firm z łatwością zidentyfikuje w procesie budżetowym zadania leżące na ścieżce krytycznej oraz pozostałe elementy. Za wąskie gardło w budżetowaniu można uznać fragment procesu, który leży na ścieżce krytycznej i najbardziej wpływa na jego przebieg. Kontrolerzy odpowiedzialni za przygotowanie budżetu doskonale wiedzą, które fragmenty modelu budżetowego są ważne, trudne i pracochłonne. To właśnie one mogą być traktowane jako wąskie gardła w procesie budżetowym firmy. Poniżej przedstawiamy listę kontrolną, która może pomóc w identyfikowaniu wąskich gardeł w procesie budżetowym:

  • Zadanie wpływa na ostateczny kształt budżetu oraz planowane wyniki finansowe.
  • Zadanie wymaga dużego zaangażowania ze strony działów biznesowych (np. dostarczenia informacji od wielu menedżerów liniowych).
  • Zadanie dostarcza informacji wejściowych wymaganych przez wiele etapów lub zadań, które nie mogą rozpocząć pracy przed jego zakończeniem.
  • Zadanie powoduje największe trudności lub ryzyko błędu z uwagi na ilość danych, złożoność przeliczeń lub trudność merytoryczną.
  • Z uwagi na poufność danych lub strukturę odpowiedzialności zadanie pozostaje poza kontrolą działu controllingu, a zmiany wymagają przetworzenia poza controllingiem i aktualizacji wartości w modelu budżetowym.

Przykłady wąskich gardeł w budżetowaniu

Przyjmując zaproponowane kryteria, możemy przystąpić do poszukiwania wąskich gardeł w procesie budżetowym przedsiębiorstwa. Chociaż nie ma uniwersalnych wąskich gardeł, można wskazać pewne etapy procesu, które często stanowią krytyczny element modelu budżetowego. Poniżej omawiamy typowe trudności oraz konsekwencje dla całego procesu wynikające z pojawiających się ograniczeń.

Budżet sprzedaży

Budżet sprzedaży jest fundamentem procesu budżetowego w firmach, stanowiącym istotną część rachunku zysków i strat. Planowanie ilościowe i wartościowe sprzedaży wpływa na kapitał obrotowy oraz inne elementy bilansu i przepływów finansowych.

Budżet sprzedaży często staje się wąskim gardłem, ponieważ inne budżety, takie jak produkcja czy koszty zmienne sprzedaży (np. koszty transportu, prowizje dla handlowców), są z nim ściśle powiązane. Proces ten angażuje menadżerów sprzedaży, którzy odpowiadają za klientów, kanały dystrybucji oraz kategorie produktowe.

Budżet kosztów produkcji

Rozliczenie kosztów produkcji jest zazwyczaj domeną systemów klasy ERP. W dążeniu do jak najlepszego zrozumienia pełnej rentowności sprzedaży firmy stale udoskonalają modele i algorytmy przypisywania kosztów okresu do wytworzonych produktów. Typowymi zadaniami w firmach z zaawansowanymi modelami rozliczania kosztów produkcji są rozdzielniki kosztów oraz wielostopniowe, kaskadowe alokacje, które są wykonywane na poziomie serii lub zleceń produkcyjnych. Jednakże najczęściej kalkulacje wykonywane w systemie ERP ograniczają się do procesu zamknięcia miesiąca, co oznacza, że zastosowanie tych samych mechanizmów do danych budżetowych nie jest możliwe.

Zaawansowany model budżetowania kosztów produkcji pozwala na dokładne wyznaczenie jednostkowego kosztu produktu, co jest niezwykle przydatne w kalkulacjach planowanej marży na sprzedaży, oraz identyfikację kosztów niewykorzystanych zdolności produkcyjnych.

 

Integracja w modelu planistycznym receptur i technologii, kosztów zakupu materiałów, stałych oraz zmiennych kosztów wydziałowych i pośrednich, a także teoretycznych zdolności produkcyjnych wymaga nie tylko zaawansowanego modelowania, ale również odpowiedniej koordynacji danych napływających z różnych działów.

Alokacje kosztów w modelu budżetowym

Wiele firm zarządzających rentownością na poziomie klientów, projektów, usług czy produktów korzysta z zaawansowanych algorytmów i modeli alokacji kosztów pośrednich. W takich przypadkach konieczne jest odpowiednie rozliczenie kosztów w budżecie, aby finalnie zaprezentować je w układzie raportowania menadżerskiego.

Projektowanie i konstruowanie odpowiedniego modelu przetwarzającego często znaczące ilości danych jest dużym wyzwaniem. Wymaga to zebrania i przygotowania właściwych wartości kluczy podziałowych, szczególnie tam, gdzie alokacja opiera się na parametrach operacyjnych niewynikających bezpośrednio z budżetu sprzedaży. Kluczowym aspektem jest także zapewnienie spójności danych po każdorazowej zmianie danych wejściowych. Każda zmiana w budżecie kosztów lub budżecie sprzedaży wymusza ponowne przeliczenie alokacji, co może być czasochłonne i skomplikowane.

Dlatego odpowiednie zarządzanie tym procesem jest niezbędne dla utrzymania dokładności i efektywności całego systemu budżetowego.

Budżet wynagrodzeń

Budżet wynagrodzeń może stanowić wąskie gardło w procesie budżetowym ze względu na specyficzne ograniczenia. W firmach handlowych i usługowych koszty pracownicze są często jedną z najważniejszych pozycji kosztów operacyjnych. W większości przedsiębiorstw planowanie kosztów pracowniczych spoczywa na dziale HR, który współpracuje z menadżerami jednostek biznesowych. Wspólnie planują zatrudnienie, uwzględniając nowe etaty, długoterminowe absencje i restrukturyzacje, a następnie przekładają te plany na wynagrodzenia i inne koszty pracownicze. HR jest również odpowiedzialny za budżetowanie podwyżek, premii oraz benefitów.

Dokładna kalkulacja kosztów świadczeń pracowniczych, takich jak składki ZUS czy Pracownicze Programy Kapitałowe, wymaga uwzględnienia w modelu odpowiednich reguł. Poufność danych kadrowych często powoduje, że dział controllingu nie ma dostępu do modeli i plików planistycznych. Przepływ informacji między działem HR a controllingiem oraz aktualizacje budżetu wynagrodzeń mogą stwarzać wąskie gardła w procesie.

Dodatkowym wyzwaniem jest brak wspólnych pojęć i danych wejściowych, co wynika z różnic między systemem księgowym a ewidencją kadrową. Różne perspektywy patrzenia na dane przez różne działy mogą także komplikować proces. 

Na przykład, konieczność zawiązywania rezerwy na premie dla zachowania porównywalności kosztów może kolidować z potrzebą uwzględnienia terminu rzeczywistej wypłaty dla właściwej kalkulacji składek ZUS. Te różnice wymagają precyzyjnej koordynacji i komunikacji między działami, aby uniknąć wąskich gardeł i zapewnić płynność procesu budżetowego.

Arkusz kalkulacyjny jako wąskie gardło w procesie budżetowym

Oddzielne miejsce należy poświęcić narzędziom wykorzystywanym w procesie budżetowym. Choć nie są one bezpośrednim wąskim gardłem w kontekście ograniczania przepływu zadań, często generują największe ryzyko dla powodzenia prac nad budżetem. Plastyczność i elastyczność arkusza kalkulacyjnego daje olbrzymią swobodę w modelowaniu i tworzeniu coraz bardziej złożonych struktur i modeli.

Wielu kontrolerów, świadomie lub nie, przekracza granicę bezpiecznego wykorzystania możliwości narzędzi takich jak Excel czy Access. Pajęczyny łączy, formuł i plików stają się tak skomplikowane, że zbudowane w ten sposób narzędzie zaczyna coraz bardziej blokować i ograniczać proces. Ograniczona funkcjonalność i ergonomia pracy, takie jak powolne otwieranie plików, długie odświeżanie formuł i łączy, ryzyko błędu w łączu lub formule, czy przypadkowego usunięcia danych to typowe problemy wynikające z niedopasowania narzędzi do wymagań wynikających ze skali i złożoności procesu budżetowego.

Typowym problemem dla wielu firm jest koncentracja wiedzy na temat takiego modelu budżetowego w rękach jednej osoby. Taka osoba, najczęściej autor rozwijanego latami modelu budżetowego, posiada monopol na jego obsługę. Nikt inny nie wie, gdzie wpisać odpowiednie parametry lub co i w jaki sposób zmienić w modelu, aby dostosować go do zmian w firmie. 

Stały nadzór „właściciela” modelu jest konieczny dla powodzenia procesu, a jego niedostępność (z powodu absencji lub zmiany planów zawodowych) praktycznie blokuje proces. Taki model budżetowy staje się dla firmy czarną skrzynką, generującą wartości budżetowe, których poprawności nikt nie potrafi w 100% zweryfikować. W takiej sytuacji nie ma wątpliwości, że wąskim gardłem w procesie budżetowym jest tenże pracownik oraz stworzone przez niego rozwiązanie.

Jak wykorzystać wiedzę o wąskich gardłach do optymalizacji procesu budżetowego?

Diagnoza niedoskonałości i ograniczeń w procesie budżetowym to kluczowy krok do wdrożenia skutecznych usprawnień. Zidentyfikowanie przyczyn powstawania wąskich gardeł – wynikających z niedopasowania narzędzi, terminów lub zasobów do złożoności zadań – powinno prowadzić do wdrożenia jednej lub kilku z poniższych inicjatyw.

  • Rewizja modelu budżetowego i jego uproszczenie. Ograniczenie szczegółowości i ilości zbieranych danych oraz zastąpienie skomplikowanych kalkulacji próbujących maksymalnie wiernie odwzorować rzeczywistość akceptowalnymi przez biznes przybliżeniami może być sposobem na usprawnienie procesu.
  • Dopasowanie harmonogramu do występujących ograniczeń, poprzez wydłużenie czasu trwania krytycznych zadań. Taka zmiana jest w stanie rozwiązać wyłącznie część problemów, zaś jej konsekwencją jest albo wcześniejszy start, albo późniejsze zakończenie procesu.
  • Zwiększenie zatrudnienia w dziale controllingu, tak by zapewnić alokację zadań adekwatną do potrzeb biznesu lub wdrożenie specjalistycznego systemu wspierającego budżetowanie i prognozowanie.

Często z uwagi na potrzeby biznesowe jedyną akceptowalną alternatywą jest wyłącznie ostatnie z wymienionych działań – potrzeby zarządu i menadżerów wymagają określonej szczegółowości i złożoności planowania, a możliwości wydłużenia terminów są symboliczne. Zatrudnienie dodatkowych osób lub wdrożenie systemu IT wiąże się z dodatkowymi kosztami, jednak są one niezbędne, aby funkcje wsparcia mogły nadążać za rozwojem biznesu. Inwestycje w narzędzia i pracowników controllingu są kluczowe dla poprawy jakości i terminowości budżetowania i raportowania, szczególnie przy rosnącej skali i złożoności działalności.

Wdrożenie systemu IT do budżetowania

Właściwie wybrany i dobrze wdrożony system do budżetowania jest w stanie skutecznie wyeliminować wąskie gardła w procesie. Automatyzacja przetwarzania danych, kontrola spójności i lepszy przepływ informacji to tylko niektóre z korzyści płynących z wykorzystania odpowiedniego rozwiązania IT. Systemy te mogą znacząco zwiększyć efektywność procesu budżetowego, umożliwiając szybsze i bardziej dokładne tworzenie budżetów oraz bieżące monitorowanie realizacji planów finansowych.

Podsumowując, identyfikacja wąskich gardeł i odpowiednie działania mające na celu ich eliminację mogą znacząco poprawić efektywność procesu budżetowego, minimalizując ryzyko błędów i opóźnień oraz zapewniając lepszą kontrolę nad realizacją planów finansowych firmy.

Powiązane artykuły

Budżetowanie w firmie
Budżetowanie

Budżetowanie w firmie a analiza scenariuszy budżetowych

Budżetowanie jest nieodłącznym elementem efektywnego zarządzania finansami w każdej firmie. W artykule przyjrzymy się różnym metodom tworzenia budżetu – od prostych modeli w Excelu, przez funkcje systemów ERP, aż po zaawansowane narzędzia EPM.
Omówimy także, jak rozwijać budżet wraz z rosnącymi potrzebami organizacji oraz jak efektywnie analizować scenariusze „co gdyby?”, aby podejmować lepsze decyzje finansowe.

Czytaj dalej >
FlexiSolutions słowniczek / budżet wynagrodzeń / Video Poradniki i prezentacje FlexiReporting / budżet firmy
Budżetowanie

Budżet firmy: 5 prawd okiem eksperta

Wkrótce wiele firm rozpocznie projekt #Budżet2025, więc dziś podzielę się przemyśleniami na temat budżetów. Aby nadać temu luźniejszy ton, omówię je w kontekście planu treningowego do maratonu. Dla niektórych może to być nowa perspektywa, ale przenośnie świetnie pomagają w zobrazowaniu i argumentacji swoich myśli.

Czytaj dalej >
AI w procesach budżetowania i prognozowania
Budżetowanie

AI w procesach budżetowania i prognozowania

Sztuczna inteligencja wkracza do budżetowania i prognozowania. W artykule porównujemy AI z tradycyjnymi metodami i analizujemy jej wpływ na planowanie finansowe. Czy AI zastąpi controlling i menedżerów, czy pozostanie wsparciem? Przedstawiamy korzyści i wyzwania wdrożenia AI w procesach biznesowych.

Czytaj dalej >

Co klienci mówią o nas?

Michał Gumiński
Michał Gumiński
Dyrektor Finansowy w Torf Corporation
Współpraca z FlexiSolutions pozwoliła mi na stworzenie elastycznego ekosystemu, który adresuje trudne problemy operacyjne takie jak planowanie sprzedaży i w spójny sposób odzwierciedla je w obszarze controllingowym. 
Szczególnie warto podkreślić elastyczność rozwiązań i podejście zespołu FlexiSolutions wysoko zorientowane na rozwiązanie problemu – mogliśmy dzięki temu znaleźć niestandardowe rozwiązania, z którymi nie radziły sobie pudełkowe systemy.
Marcin Radziszewski
Marcin Radziszewski
Dyrektor Finansowy w PBKM S.A
System bardzo dobrze poradził sobie ze skalą i złożonością Grupy - w wyniku wdrożenia dysponujemy spójnym repozytorium danych finansowych wszystkich konsolidowanych spółek niezależnie od różnic w systemach i strukturach ewidencji księgowej prowadzonej na poziomie jednostkowym.
Z punktu widzenia comiesięcznego procesu raportowego szczególnie wysoko oceniamy wykorzystanie raportów kontrolnych pozwalających na szybką weryfikację spójności danych lokalnych dostarczanych przez spółki oraz raport pozwalające na uproszczenie uzgodnienia sald i rozrachunków. Dodatkowo, możliwości narzędzia zostały wykorzystane do zebrania i konsolidacji budżetów wszystkich spółek. Widząc realne korzyści, systematycznie rozwijamy zakres wykorzystania systemu w naszej firmie, nie tylko w dziale finansowym.
Piotr Kamiński
Piotr Kamiński
Wiceprezes Zarządu w Wielton SA
Wdrożone narzędzia szeroko wspierają procesy kontrolingu i raportowania zarządczego na poziomie jednostki dominującej Wielton S.A oraz spółek zależnych. System jest stale rozwijany i dostosowywany do rosnących potrzeb przedsiębiorstwa (...).
Obecnie FlexiEPM wykorzystywany jest przez wszystkie 16 spółek wchodzących w skład grupy, a z rozwiązania korzysta ponad 100 użytkowników.
Jednym z wdrożonych modułów jet moduł uzgodnienia transakcji wewnątrzgrupowych. Dostarczone narzędzie umożliwia uzgodnienie transakcji w ramach procesów raportowania zarządczego oraz giełdowego.
Grażyna Maciejuk
Grażyna Maciejuk
Dyrektor Finansowy w Instac
FlexiEPM to bardzo elastyczne narzędzie, w którym strukturę raportów można całkowicie dopasować do konkretnych potrzeb firmy. Polecam to rozwiązanie gdyż odpowiada potrzebom użytkowników różnych szczebli - operacyjnych, finansów jak i również kadry zarządzającej.
Zespół wdrożeniowy dokładnie rozpoznaje potrzeby analityczne i raportowe klienta, proponując różne możliwe rozwiązania ze swojego szerokiego doświadczenia. Znajomość merytoryki tematu analizy danych i raportów, a nie tylko technicznych aspektów wdrażania aplikacji - bardzo ułatwia proces wdrożenia.
Jolanta Anton
Jolanta Anton
Główny Księgowy w MediaMarktSaturn Polska
Rozwiązania dostarczone przez FlexiSolutions umożliwiają automatyczne przetwarzanie danych wejściowych w postaci odpowiednich raportów i transakcji systemu SAP R/3 oraz zapewniają możliwość wprowadzenia informacji uzupełniających i parametrów bezpośrednio przez użytkowników za pomocą odpowiednio zaprojektowanych formularzy.
Wdrożona konfiguracja zapewnia pełne wsparcie procesów sprawozdawczych włączając możliwość automatycznego przygotowania ostatecznych raportów w strukturach XML zgodnych z wymogami regulatora.
Justyna Szumowska
Justyna Szumowska
Główny Księgowy w Transition Technologies
System został wykorzystany do przygotowania sprawozdań jednostkowych spółek grupy oraz przygotowania sprawozdania skonsolidowanego. Aktualnie system wykorzystywany jest przez 18 podmiotów z grupy (włączając zagraniczne spółki zależne). Zestaw raportów pozwala w czytelny sposób analizować transakcje pomiędzy spółkami.
Raporty kontrolne pozwalają analizować dane od wartości sumarycznych do najniższego poziomu danych wejściowych. Rozwiązanie zostało przygotowane pod indywidualnie sprecyzowane potrzeby naszej organizacji. Mechanizmy przetwarzania danych finansowo - ksiegowych zapewniają odpowiednią automatyzację procesu. Efektem jest spójne repozytorium danych finansowych wszystkich spółek niezależnie od różnic w systemach i strukturach.
Michał Kacprzak
Michał Kacprzak
Członek Zarządu w Baltona
FlexiEPM wspiera następujące obszary raportowania: konsolidacja w układzie statutowym na potrzeby comiesięcznych pakietów raportowych dla właściciela, przygotowania sprawozdań jednostkowych oraz skonsolidowanych na potrzeby raportowania giełdowego, przygotowanie rocznych sprawozdań zgodnie z UoR oraz konsolidacja i raportowanie zarządcze.
System wykazuje się elastycznością niezbędną do obsługi różnych struktur kapitałowych, zaś zespół realizujący wdrożenie posiada odpowiednie kompetencje i doświadczenie pozwalające na efektywną realizację prac wdrożeniowych i rozwojowych.

Umów konsultację z ekspertem

Uporządkuj procesy planowania, controllingu, raportowania i konsolidacji w jednym systemie.
Wyeliminuj błędy i zmniejsz czasochłonność dzięki integracji i automatyzacji.
Mariusz Sumiński
Mariusz Sumiński

Dyrektor Zarządzający, Współzałożyciel