Spotkanie, tak jak sygnalizowaliśmy poświęcone będzie w całości alokacji kosztów.
Poprowadzimy je we dwójkę. Agata Kruczek-Kępka, Advanced Controlling Business Partner, która we FlexiSolutions jest starszym konsultantem i prowadzi projekty wdrożeniowe. W tej chwili jest zaangażowana w jeden z bardzo ciekawych projektów związanych z alokacją kosztów, o którym opowie w trakcie spotkania.
Ja nazywam się Mariusz Sumiński, jestem dyrektorem zarządzającym we FlexiSolutions. Od niemal 20 lat zajmuję się systemami informatycznymi dla kontrolingu, więc ilość projektów związanych z alokacją kosztów, które udało mi się zrealizować, daje mi pewne doświadczenia i przemyślenia, którymi chętnie się z Państwem podzielę podczas dzisiejszego spotkania.
Nasz pomysł na spotkanie wygląda następująco:
Wprowadzenie
Pierwsza, najkrótsza część spotkania to krótkie opowiedzenie o tym, kim jesteśmy i co oferujemy naszym klientom. Będą to 3–4 slajdy wprowadzenia, z których płynnie przejdziemy do merytoryki zaplanowanej na dzisiejszy dzień.
Główne założenia
Omówimy ogólne założenia, koncepcje, wyzwania, ograniczenia i problemy związane z alokacją kosztów oraz z narzędziami wykorzystywanymi w tym celu. To miejsce na subiektywne przemyślenia bazujące na naszych doświadczeniach, ale także na Państwa praktykach, które można zderzyć w trakcie dyskusji.
Case Study
W trzecim punkcie Agata opowie o case study firmy ubezpieczeniowej, które łączy różne elementy alokacji kosztów w jednym modelu. Projekt ten jest ciekawy i może być źródłem inspiracji także dla innych branż.
Warstwa narzędziowa
Na koniec zajmiemy się aspektem aplikacyjnym i narzędziowym, gdzie pokażemy, jak alokacja kosztów wygląda w działającym systemie. Sesja pytań i odpowiedzi odbędzie się na końcu spotkania, ale pytania można zadawać na bieżąco na czacie.
Kim jesteśmy?
FlexiSolutions to firma specjalizująca się w rozwiązaniach informatycznych dla kontrolingu i sprawozdawczości finansowej. Jesteśmy producentem systemu klasy EPM – Enterprise Performance Management – narzędzia optymalizującego procesy budżetowania, prognozowania, raportowania zarządczego i konsolidacji.
Naszym głównym celem jest dostarczanie narzędzi IT, które wspierają dyrektorów finansowych, kontrolerów, dyrektorów HR oraz inne kluczowe funkcje w organizacjach. System FlexiReporting, który wkrótce zmieni nazwę na FlexiEPM, jest naszym flagowym rozwiązaniem, oferującym kompletną platformę zarządzania efektywnością w przedsiębiorstwie.
Zakres funkcjonalności systemu
Rdzeń systemu skupia się na kontrolingu, raportowaniu zarządczym, budżetowaniu i prognozowaniu. Jest to elastyczna platforma, która integruje dane finansowe i operacyjne w jednym miejscu, co pozwala na modelowanie różnych procesów biznesowych, takich jak kalkulacja KPI, procesy planistyczne czy budowanie modeli alokacji kosztów.
System jest dostosowywany do indywidualnych potrzeb firm, uwzględniając specyfikę branż, struktur organizacyjnych i systemów informatycznych.
Pozostałe elementy platformy
- Kontroling personalny – rozwiązania dla HR, takie jak planowanie zatrudnienia czy koszty osobowe.
- Konsolidacja i sprawozdawczość finansowa – moduły wspierające zgodność z IFRS 16 i inne procesy statutowe.
Case Study: Alokacja kosztów w firmie ubezpieczeniowej
Główne założenia projektu obejmowały:
- Lepszą adekwatność alokacji kosztów do produktów.
- Rezygnację z jednego klucza przychodu na rzecz bardziej zróżnicowanych kluczy.
- Wdrożenie schematu wieloetapowej alokacji kosztów.
Wprowadzono dodatkowe MPEKi, zwiększono szczegółowość danych księgowych i zdefiniowano kilkaset kluczy podziałowych, co pozwoliło na bardziej precyzyjną alokację kosztów.
Alokacja kosztów - przykłady i możliwości
Pierwsza rzecz to rozliczenie kosztów produkcji w procesie ustalania kosztów jednostkowych, czyli specyfika firm produkcyjnych. Specyfika, która w niektórych firmach jest upraszczana. Ten koszt jednostkowy, służący do wyceny zapasów magazynowych i raportowania marży brutto na sprzedaży, kanonicznie i wzorcowo powinien uwzględniać również rozliczenie kosztów działalności pomocniczych oraz kosztów ogólnowydziałowych.
Czasem firmy upraszczają to i prezentują koszt jednostkowy w rozumieniu jedynie kosztu materiału lub kosztu materiału powiększonego o robociznę bezpośrednią. Natomiast wzorcowo patrząc, można by zorganizować oddzielne spotkanie na temat rozliczenia kosztów działalności pomocniczej czy rozliczenia kosztów wydziałów produkcyjnych na koszt produktu.
Inna perspektywa, w której alokacja kosztów pojawia się często, to budowa PNL zarządczego dla różnych centrów zysku. Niezależnie od tego, czy są to segmenty biznesowe, kanały dystrybucji, czy dowolnie zdefiniowane linie biznesowe, kluczowe jest stworzenie pełnego PNL dla tych centrów.
Pełny PNL oznacza uwzględnienie przychodów, marży brutto, kosztów bezpośrednich związanych z danym centrum zysku, a także racjonalne przypisanie kosztów funkcji wspierających oraz kosztów ogólnofirmowych. Dzięki temu każde centrum zysku może funkcjonować jako pełnoprawna jednostka z własnym PNL-em, przynajmniej na potrzeby zarządcze.
Innym scenariuszem, węższym i charakterystycznym dla dużych firm, jest wykorzystanie alokacji kosztów jako narzędzia do zarządzania kosztami IT. W przedsiębiorstwach, gdzie IT odgrywa kluczową rolę, a koszty związane z systemami, narzędziami, licencjami i wsparciem technicznym sięgają milionów, dziesiątek milionów, a nawet setek milionów złotych, efektywne zarządzanie tymi wydatkami jest kluczowe.
Celem takiego podejścia jest uniknięcie sytuacji, w której IT funkcjonuje jako niezależne „królestwo” z dużym budżetem. Zamiast tego dąży się do silnego powiązania IT z biznesem, tak aby koszty IT wspierały efektywnie procesy biznesowe.
Modele zarządzania kosztami IT opierają się na rozliczaniu kosztów infrastruktury, działu wsparcia, licencji i utrzymania systemów na poszczególne jednostki biznesowe, proporcjonalnie do stopnia wykorzystania tych zasobów przez te jednostki. Alokacja kosztów w takim układzie pełni rolę narzędzia technicznego, które idealnie wpisuje się w potrzeby skutecznego zarządzania kosztami IT.
W firmach produkcyjnych i produkcyjno-handlowych jednym z kluczowych zagadnień jest raportowanie wielopoziomowego rachunku marża. Obejmuje ono takie aspekty jak:
- rozliczenie kosztów transportu,
- rozliczenie kosztów sprzedaży,
- koszty marketingu do poziomu klienta i produktu.
Ten proces pozwala na szczegółową dekompozycję kosztów, przechodząc od ogólnych analiz do szczegółowego spojrzenia na rentowność poszczególnych klientów, kanałów dystrybucji, produktów oraz grup asortymentowych. Często rachunek ten rozbija się na kilka poziomów (np. pierwszy, drugi, trzeci), gdzie koszty są w większości doliczane lub alokowane.
Rozliczenie kosztów osobowych na projekty
Innym ważnym zagadnieniem, szczególnie w firmach zorientowanych projektowo, jest rozliczenie kosztów osobowych na projekty. W firmach takich jak te informatyczne lub projektowo-produktowe, koszty osobowe stanowią istotny element księgowania i raportowania.
Elementy modelu rozliczenia kosztów osobowych:
- Ewidencja czasu pracy poszczególnych pracowników, takich jak analitycy, programiści, testerzy, graficy.
- Uwzględnienie kosztów wynagrodzeń, samochodów służbowych, biura czy innych świadczeń pracowniczych.
- Kapitalizacja części kosztów jako wartości niematerialne i prawne.
Dzięki takiemu podejściu alokacja kosztów umożliwia nie tylko prawidłowe raportowanie, ale także wycenę wartości niematerialnych i prawnych, która jest fundamentem zarówno dla systemu sprawozdawczości finansowej, jak i zarządczej. W niektórych przypadkach koszty te podlegają księgowaniu oraz weryfikacji przez biegłego rewidenta.
Alokacja kosztów w systemie sprawozdawczości
Alokacja kosztów zazwyczaj wykracza poza tradycyjny system sprawozdawczości finansowej i księgowej. Stanowi ona część działań prowadzonych na zewnątrz tych systemów, choć efekty alokacji trafiają z powrotem do ksiąg rachunkowych, by poprawnie ujmować koszty w projektach. Ten proces tworzy pętlę zwrotną, która pozwala na dokładniejsze raportowanie i analizę kosztów na różnych poziomach organizacji.
Alokacja kosztów służy do:
- pokazywania kosztów w taki sposób, aby były one powiązane z ich źródłem,
- wspierania menadżerów w analizie kosztów w miejscach, które faktycznie generują wydatki.
Stanowi narzędzie rachunkowości zarządczej, które umożliwia lepsze zrozumienie i zarządzanie kosztami na poziomie operacyjnym, wspierając efektywne decyzje biznesowe.
Alokacja kosztów jako narzędzie zarządcze
Alokacja kosztów nie jest elementem obowiązkowym, lecz często stosowanym narzędziem, ponieważ w tradycyjnej ewidencji księgowej istnieją luki techniczne lub ekonomiczne uniemożliwiające szczegółowe rozliczanie kosztów na potrzeby zarządcze.
Dlaczego alokacja jest potrzebna?
- Rozliczenie każdej faktury, każdego dekretu księgowego na projekty, klientów czy kanały dystrybucji byłoby nierealne i wymagałoby znacznych zasobów kadrowych.
- Księgowość, kierując się dobrą praktyką, prowadzi ewidencję zgodną z wymaganiami statutowymi i sprawozdawczymi, pozostawiając wiele szczegółowych rozliczeń jako zadanie dla alokacji.
Alokacja pozwala zebrać wszystkie koszty związane z konkretnym obszarem działalności, takim jak centra zysków, jednostki biznesowe czy projekty, i przekształcić je w dane przydatne dla zarządzania rentownością i podejmowania decyzji.
Ryzyka związane z alokacją kosztów
Mimo licznych korzyści, alokacja kosztów niesie ze sobą pewne ryzyka, takie jak:
- Kwestionowanie przez działy biznesowe: Raporty zarządcze bazujące na alokacji mogą być odbierane jako przybliżone, subiektywne lub niewiarygodne.
- Nieodpowiednie modele alokacyjne: Stosowanie uproszczonych kluczy może prowadzić do błędów w analizie kosztów i decyzjach zarządczych.
Dobre praktyki:
Rozsądne projektowanie i stosowanie modeli alokacji pozwala zminimalizować ryzyko oraz zwiększa akceptację w organizacji, choć zawsze mogą pojawiać się głosy sprzeciwu, zwłaszcza od osób, dla których wyniki alokacji są niewygodne.
Alokacja a absorpcja kosztów
Alokacja i absorpcja kosztów to dwa różne podejścia do podziału kosztów.
- Alokacja kosztów: Polega na podziale całej wartości kosztów na podstawie kluczy lub reguł alokacyjnych.
- Absorpcja kosztów: Opiera się na narzutach lub stawkach, które rozdzielają koszty na obiekty kosztowe.
Ryzyko modeli absorpcyjnych:
- Możliwość rozdzielenia większej ilości kosztów, niż faktycznie poniesiono.
- Powstawanie kosztów niewykorzystanych zdolności produkcyjnych, co może zniekształcać analizę kosztów jednostkowych.
Przykład liczbowy: alokacja i absorpcja w praktyce
Załóżmy, że zakład produkcyjny ponosi koszty 200 tysięcy złotych miesięcznie i produkuje 8 tysięcy metrów kwadratowych produktów.
W modelu alokacyjnym:
- Klucz podziałowy wynosi 15% dla produktu A (1200 m²/8000 m²).
- Koszty 200 tysięcy złotych zostają rozdzielone proporcjonalnie na produkty A, B, C, D, E.
W modelu absorpcyjnym:
- Stosowana jest stawka narzutu wynosząca 25 zł/m².
- Efekt podziału kosztów w pełni wykorzystanej produkcji jest identyczny z modelem alokacyjnym.
Co dzieje się przy mniejszej produkcji?
- Gdy produkcja spada, np. do 5700 m², model absorpcyjny wskazuje na niewykorzystane zdolności produkcyjne (57 500 zł).
- W modelu alokacyjnym wszystkie koszty są rozliczane na produkty, co może prowadzić do wzrostu kosztu jednostkowego (35 zł/m² zamiast 25 zł/m²).
Alokacja rozlicza wszystkie koszty niezależnie od wykorzystania zdolności produkcyjnych, podczas gdy absorpcja pozwala ujawnić koszty niewykorzystanych zasobów. Wybór odpowiedniego modelu zależy od specyfiki przedsiębiorstwa i jego potrzeb w zakresie raportowania i analizy kosztów.
Alokacja kosztów w zmieniających się warunkach produkcyjnych
W okresach, gdy produkcja spada (np. wakacyjnych), koszty stałe nadal pozostają na wysokim poziomie, co rodzi wyzwania w procesie alokacji.
Przykład liczbowy:
Przy produkcji mniejszej o 2300 m² (w stosunku do 8000 m²) koszty 200 tys. zł muszą być podzielone na mniejszą liczbę jednostek, co prowadzi do wzrostu stawki za metr kwadratowy do 35 zł.
Porównanie z absorpcją:
W modelu absorpcyjnym stawka pozostaje na poziomie 25 zł/m², ale pojawia się pozycja „koszty niewykorzystanych zdolności produkcyjnych” wynosząca 57 500 zł. Dzięki temu produkty nie są obciążane wyższymi kosztami, co z perspektywy handlowej jest bardziej sprawiedliwe.
Alokacja a Activity-Based Costing (ABC)
Metody takie jak Activity-Based Costing (ABC) rozwijają modele alokacyjne, bazując na przypisywaniu kosztów do działań i procesów, które je generują.
ABC integruje:
- Klasyczne modele alokacyjne.
- Elementy absorpcyjne, by stworzyć bardziej kompleksowy i precyzyjny model zarządzania kosztami.
Narzędzia do alokacji kosztów – trzy główne podejścia
1. System ERP:
Najbardziej zaawansowane rozwiązanie, integrujące proces alokacji z zarządzaniem zasobami i finansami firmy.
- Alokacja kosztów wytworzenia produktów (moduły produkcyjne).
- Kalkulacja kosztów jednostkowych, odchyleń oraz niewykorzystanych zdolności produkcyjnych.
- Ograniczenia: Systemy ERP rzadko obsługują alokację kosztów sprzedaży, transportu czy ogólno-firmowych.
2. Excel
Najczęściej stosowane narzędzie z uwagi na elastyczność i powszechność, ale posiada wiele ograniczeń, takich jak:
- Ograniczona ilość wymiarów (wiersze, kolumny, arkusze).
- Problemy z wydajnością przy dużych zbiorach danych.
- Trudności w zarządzaniu i debugowaniu skomplikowanych formuł.
3. Systemy klasy Enterprise Performance Management (EPM):
Specjalistyczne narzędzia dedykowane działom kontrolingu.
- Umożliwiają modelowanie wielowymiarowe i elastyczne projektowanie procesów alokacji.
- Pozwalają na integrację danych z różnych źródeł, minimalizując ograniczenia Excela.
Dlaczego Excel ma ograniczenia w alokacji kosztów?
Excel, choć popularny, nie jest idealnym narzędziem do zaawansowanych procesów alokacyjnych.
Ograniczenia techniczne:
- Trójwymiarowy model (wiersze, kolumny, arkusze) nie pozwala na efektywne zarządzanie złożonymi danymi.
- Duża ilość danych wejściowych (np. 100 tys. wierszy) generuje wielokrotnie większe zbiory wynikowe, co spowalnia procesy.
- Brak automatycznego skalowania w przypadku dodawania nowych danych lub wymiarów.
Problemy zarządcze:
- Skomplikowane formuły, często nietransparentne dla nowych użytkowników, utrudniają weryfikację.
- Makra i pliki Excela o rozmiarach kilkuset megabajtów stają się niewydajne i podatne na błędy.
- Liczba arkuszy może dochodzić do kilkuset (w złożonych procesach alokacyjnych), co utrudnia nawigację i zrozumienie modelu.
Częste zmiany w modelu powodują chaos i zwiększają ryzyko błędów.
Rozwiązania w systemach EPM
Systemy klasy EPM, takie jak FlexiReporting, oferują rozwiązania przewyższające możliwości Excela:
- Modelowanie procesów alokacji w oparciu o dane z wielu źródeł.
- Automatyzacja procesów, możliwość wprowadzania niestandardowych metod alokacyjnych.
- Przejrzystość i audytowalność – użytkownik może śledzić ścieżki obliczeń i precyzyjnie wyjaśniać wyniki.
Kluczowe funkcjonalności FlexiReporting:
Import danych wejściowych:
- Bezpośrednie połączenie z księgą główną, systemem HR, ewidencją czasu pracy czy arkuszami Excela.
Automatyczne tworzenie kluczy alokacji:
- Klucze mogą być generowane na podstawie danych finansowych, operacyjnych lub innych źródeł (np. dane sprzedażowe, magazynowe).
- Możliwość ręcznego wprowadzania kluczy w uzasadnionych przypadkach.
Silnik alokacyjny:
- Oparty na bazach danych SQL lub OLAP, zapewnia wydajność i skalowalność.
- Obsługuje wiele wymiarów, kroków alokacji i dużą ilość danych.
Raportowanie i audyt:
- Transparentność procesu – każdy krok jest dokumentowany i można prześledzić pochodzenie wynikowych wartości.
- Możliwość wyjaśnienia każdej pozycji kosztowej.
Wybór narzędzia do alokacji kosztów zależy od skali i specyfiki działalności firmy.
- ERP – najlepiej sprawdza się w obszarach produkcyjnych.
- Excel – nadaje się do prostych analiz, ale nie do złożonych alokacji.
- EPM – najbardziej elastyczne i skalowalne rozwiązanie, które umożliwia zaawansowane modelowanie kosztów.
Zastosowanie odpowiedniego narzędzia pozwala nie tylko poprawić jakość analizy kosztów, ale również zminimalizować ryzyko błędów i usprawnić procesy decyzyjne.
Dobre praktyki w projektowaniu procesów alokacyjnych
Unikanie błędów i ryzyk w alokacji kosztów wymaga przemyślanego podejścia.
1. Unikanie jednego klucza do wszystkiego:
- Klucze sprzedażowe mogą być stosowane w wybranych przypadkach, ale nie powinny być jedynym narzędziem.
- Alokacja powinna powiązać koszty z ich źródłami, zamiast jedynie matematycznie je podzielić.
2. Racjonalna szczegółowość:
- Nadmierna detaliczność (np. alokacja na poziomie faktury) generuje zbędne komplikacje i zaokrąglenia.
- Skupienie się na kluczowych poziomach analizy (centra kosztowe, pozycje kosztowe) pozwala uniknąć chaosu.
3. Transparentność modelu:
- Model nie może być „czarną skrzynką” – każdy użytkownik powinien rozumieć zasady alokacji.
- Brak zrozumienia prowadzi do negowania wyników i konfliktów w organizacji.
4. Stabilność i przewidywalność:
- Unikać ciągłego modyfikowania kluczy i podejść alokacyjnych, aby nie wprowadzać chaosu.
- Zmiany w modelu alokacyjnym powinny być dobrze uzasadnione i wprowadzone w kontrolowany sposób.
