Rola controllingu projektowego w różnych sektorach
Controlling projektowy znajduje zastosowanie w wielu sektorach, takich jak budownictwo, rozwój nieruchomości, IT czy marketing. W tych branżach projekt jest kluczowym elementem generowania zysku, a sukces finansowy często opiera się na indywidualnym podejściu do każdego klienta. Wprowadzenie skutecznego controllingu projektowego w firmach, które cenią unikatowość swoich produktów i usług, może okazać się decydujące dla uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Charakterystyczną cechą organizacji o złożonej strukturze, zwłaszcza tych zatrudniających setki czy nawet tysiące pracowników, jest dualny system raportowania.
Oprócz tradycyjnego controllingu finansowego niezbędne stają się zaawansowane narzędzia controllingu projektowego. Są one nieodzowne do monitorowania efektywności realizacji projektów, budżetowania oraz prognozowania wyników w kontekście poszczególnych segmentów rynku, linii produktowych czy grup klientów.
Narzędzia controllingu finansowego opierają się najczęściej na ewidencji finansowo księgowej (raportowanie wyników) oraz danych pochodzących ze szczegółowych narzędzi controllingu operacyjnego (budżetowanie i prognozowanie sprzedaży, produkcji, logistyki).
Controlling projektów staje się w ten sposób odmianą controllingu operacyjnego – a narzędzia budżetowania, raportowania i monitorowania wyników projektów lub zleceń stanowią fundament dla kontroli rentowności i efektywności działalności firmy.
Co wyróżnia controlling projektów
Indywidualny budżet projektowy
Controlling projektów charakteryzuje się tworzeniem indywidualnego budżetu dla każdego projektu, który służy jako fundament dla monitorowania wykonania i analizy odchyleń.
Na etapie realizacji projektu, odpowiedzialni managerowie tworzą prognozy, które aktualizują i dostosowują budżet zgodnie z najnowszą wiedzą operacyjną. Dzięki konsolidacji tych prognoz, kierownictwo otrzymuje wiarygodną projekcję przychodów i kosztów na poziomie całej firmy.
Brak rocznego cyklu budżetowego
W przeciwieństwie do klasycznych modeli controlling projektowy nie podąża za rygorystycznym rocznym cyklem budżetowym. Projekty często rozpoczynają się i kończą niezależnie od roku obrotowego firmy, z budżetami projektowymi tworzonymi asynchronicznie, w momencie pojawienia się nowej szansy biznesowej lub kontraktu.
Również wartości kumulowane prezentowane w raportach zarządczych odnoszą się do całego okresu realizacji projektu, a nie tylko do pojedynczego roku finansowego.
Budżet finansowy nie jest równy budżetom projektowym
W tej wyjątkowej organizacji procesów budżet finansowy firmy nie jest prostą sumą budżetów projektowych. Zamiast tego, szczegółowe dane projektów są konsolidowane wyłącznie dla potrzeb raportowania wykonania.
Często występuje luka między wynikami całej firmy a sumą projektów, co wymaga przyjęcia założenia, że nieprzypisane jeszcze zasoby zostaną zaalokowane przez przyszłe zlecenia.
Unikalny charakter i brak powtarzalności projektów
Niezmiernie istotny jest również unikalny charakter każdego projektu, co wyklucza jego powtarzalność. Ta niepowtarzalność projektów wymaga zatem specyficznego podejścia do projektowania systemów controllingu projektowego.
Systemy te, podobnie jak metodologie zarządzania projektami, muszą dostarczać informacje w sposób, który pozwala na ich konsolidację i przeprowadzanie analiz porównawczych, jednocześnie szanując unikalność każdego przedsięwzięcia.
Praktyczne zastosowanie controllingu projektowego
Firmy aktywnie opracowują korporacyjne standardy raportowania, które obejmują analitykę dedykowaną do stosowania we wszystkich projektach. Tę uniwersalną analitykę często implementuje się za pomocą formularzy planistycznych oraz w strukturach systemu finansowo-księgowego.
Przydzielenie projektom konkretnych kodów dekretacyjnych oraz szczegółowe określenie pozycji kosztowych (a także, w razie potrzeby, charakterystyki przychodów) umożliwia automatyzację raportowania zarządczego.
Dążąc do zwiększenia przejrzystości budżetów i prognoz, firmy pozwalają na szczegółowe doprecyzowanie planów zgodnie z wymaganiami menedżerów projektów. Standardowy schemat raportowania wzbogaca się wówczas o pozycje bezpośrednio wynikające z celów i specyfiki kontraktu.
Nie istnieje jeden uniwersalny wzorzec dla takiego podejścia do planowania; może ono zawierać rozbudowaną strukturę zadań według WBS (Work Breakdown Structure), jak również szczegółowe specyfikacje materiałów czy usług kluczowych dla realizacji projektu.
Niezależnie od podejścia, linie szczegółowe są tworzone z myślą o konkretnym projekcie i znajdują zastosowanie wyłącznie w jego kontekście. Taka szczegółowa analityka nie jest standardowo wdrażana w system finansowo-księgowy. To implikuje, że raportowanie wykonania projektu odbywa się na wyższym poziomie agregacji danych (zgodnie z kodami księgowymi) lub wymaga dodatkowej obróbki danych poza głównym systemem księgowym – w systemach controllingu bądź w arkuszach kalkulacyjnych menedżera projektu.
Controlling projektowy w systemie FlexiEPM
FlexiSolutions odnotowuje serię udanych implementacji systemów controllingu projektów. Doświadczenie pokazuje, że controllerzy korzystający z naszych specjalistycznych narzędzi IT zyskują znaczące korzyści dla jakości procesów planowania i raportowania zarządczego.
Cenią sobie zorganizowane i zautomatyzowane procedury, udoskonalony przepływ informacji między działami finansów a biznesem, a także możliwość szczegółowego wyjaśnienia każdej pozycji raportowej, o czym wcześniej wspomniano.
W FlexiSolutions stawiamy na rozwój narzędzi, które realnie wpływają na efektywność działania kontrolerów, dostarczając im rozwiązania wspierające precyzyjne i rzetelne raportowanie.
Nasze wdrożenia potwierdzają, że dobrze zaprojektowane systemy IT są kluczowe dla skutecznego controllingu projektowego, co przekłada się na sukces i rozwój całej organizacji.
