#W SKRÓCIE
W raportowaniu zarządczym przychody z projektu można pokazywać według stopnia zaawansowania prac, niezależnie od wystawionych faktur.
- Metoda kosztowaStopień zaawansowania = koszty poniesione / całkowity planowany koszt
- WarunekRegularnie aktualizowany budżet i prognoza kosztów projektu
Rozpoznawanie przychodów z projektów w controllingu
Rozwiązaniem są zarządcze modele prezentowania przychodów z kontraktów długoterminowych. Zagadnienie to jest ujęte między innymi w Międzynarodowych Standardach Sprawozdawczości Finansowej. Obecnie zagadnienia te reguluje MSSF 15 „Przychody z umów z klientami”, który w 2018 roku zastąpił wcześniejsze rozwiązania, między innymi MSR 11 „Umowy o usługę budowlaną”.
W praktyce firmy opracowują metody raportowania zarządczego, prezentujące przychody projektowe niezależnie od przychodów fakturowanych, na podstawie szacowanego stopnia zaawansowania prac. Raport pokazuje wtedy wartość pracy wykonanej w danym okresie. Najtrudniejsza jest obiektywna ocena postępu prac.
Wskaźniki postępu w controllingu projektowym
Postęp projektu można mierzyć na kilka sposobów. Najczęściej stosuje się formułę kosztową – przychody rozpoznawane są proporcjonalnie do kosztów ponoszonych na projekcie. W tym wypadku stopień zaawansowania wyliczany jest jako proporcja (iloraz) dotychczasowych kosztów projektu oraz całkowitego planowanego kosztu realizacji.
Alternatywnie wskaźnik ten może być wyliczany na podstawie danych z ewidencji czasu pracy (godziny robocze przeznaczone na projekt) lub operacyjnych, szczegółowych informacji o zrealizowanych pracach (np. fizyczne obmiary). Kalkulacja wykonywana na poziomie całego projektu będzie mniej dokładna niż niezależne estymacje dla poszczególnych etapów lub zadań rozliczeniowych. Takie podejście wymaga szczegółowego budżetowania i monitorowania kosztów lub innych wskaźników postępu.
Podczas szacowania przychodów z projektu za pomocą formuły bazującej na kosztach lub godzinach roboczych istotna jest systematyczna aktualizacja budżetu projektu. W przypadku istotnych odchyleń od budżetu (zmiana zakresu, opóźnienia, nieefektywność) rozpoznawanie przychodów na podstawie realizacji pierwotnego budżetu kosztów skutkować będzie raportowaniem nieprawidłowych wartości. Kalkulacje zarządcze nie wpływają na finalną marżę kontraktu, jednak brak aktualizacji prognoz prowadzić może do błędnej oceny rentowności projektu w trakcie jego trwania.
Wyzwania i rozwiązania w controllingu projektowym
Niezależnie od powyższego, perspektywa przychodów fakturowanych oraz spływu należności również powinna być obecna na kokpicie kierownika odpowiedzialnego za finanse projektu.
Dla dyrektora finansowego to od faktur i spływu należności zależy płynność całej firmy.
Ta potrzeba przekłada się wprost na wyzwanie dla controllingu projektowego – jak prezentować wyniki kontraktu kierownikom projektów, by były dla nich zrozumiałe? Projektami zarządzają najczęściej eksperci techniczni – inżynierowie.
Dlatego na etapie projektowania i wdrażania narzędzi controllingu projektowego trzeba zadbać o to, by terminy finansowe takie jak „przychody przyszłych okresów” czy „rozliczenia międzyokresowe przychodów” zostały ujęte w raportach w sposób maksymalnie przystępny dla odbiorców, którzy na co dzień podczas realizacji projektów nie posługują się wskazaną terminologią.
FlexiEPM jako rozwiązanie dla controllingu projektowego
W FlexiEPM wykonanie, budżet i aktualna prognoza projektu są w jednym modelu. Stopień zaawansowania można więc liczyć od aktualnej prognozy kosztów, a nie od pierwotnego budżetu. Raport kontraktu może pokazywać obok siebie przychody zafakturowane i przychody według postępu prac. Więcej o prognozowaniu wyniku projektu piszemy w artykule o rentowności projektów.
