Rozmowa koncentruje się na narzędziach IT, które mogą dostarczyć realną wartość dodaną w projektach związanych z luką płacową. Zostawione zostały na boku tematy porządkowania struktur organizacyjnych, wartościowania stanowisk czy regulaminów wynagrodzeń.
Skupienie dotyczy obszarów, w których FlexiSolutions wspiera firmy na co dzień, czyli:
analityki i controllingu personalnego, raportowania oraz planowania zatrudnienia i wynagrodzeń.
Pojawia się też przekonanie, że rok 2026 dla wielu działów HR będzie oznaczał wyjście z Excela i konieczność sięgnięcia po systemy klasy Enterprise Performance Management lub Financial Planning & Analysis.
Dyrektywa o transparentności wynagrodzeń – punkt wyjścia
Dyrektywa w sprawie transparentności wynagrodzeń to obecnie temat numer jeden w większości działów HR. Pierwsze zmiany weszły w życie już w grudniu, ale największe wyzwania zostały odroczone w czasie.
Można powiedzieć: co się odwlecze, to nie uciecze.
Głównym wyzwaniem są dziś obowiązki związane z raportowaniem luki płacowej oraz wdrożeniem mechanizmów i zasad, które mają gwarantować sprawiedliwe wynagradzanie pracowników. W praktyce oznacza to, że działy personalne już teraz przygotowują się na duże, złożone projekty.
Przykład dużej organizacji i granice systemów kadrowo-płacowych
Punktem wyjścia do rozmowy jest przykład dużej polskiej firmy, która zatrudnia ponad 4 000 pracowników i rozpisała przetarg na system wspierający spełnienie wymogów dyrektywy.
Naturalnym pytaniem w takim przypadku jest to, czy raportowanie luki płacowej nie może zostać zrealizowane w ramach istniejącego systemu kadrowo-płacowego. Odpowiedź brzmi: nie.
Grupa składa się z wielu spółek pracujących na różnych systemach kadrowo‑płacowych – zarówno w Polsce, jak i za granicą. Spółki zagraniczne korzystają z outsourcingu HR, a dodatkowym wyzwaniem jest wielowalutowość.
Przy takiej skali bardzo trudno zapanować nad danymi w Excelu. Organizacja potrzebuje centralnej bazy danych, która gromadzi informacje o wszystkich pracownikach, ich historii zatrudnienia oraz wypłaconych wynagrodzeniach, tak aby możliwe było prowadzenie analiz porównawczych.
Dane muszą zostać odpowiednio połączone, przekształcone i skategoryzowane. Celem jest możliwość zdefiniowania pracy jednakowej wartości, zarządzania nią oraz przeprowadzenia rzetelnej analizy luki płacowej.
W małej, prostej firmie raportowanie luki płacowej w Excelu bywa jeszcze możliwe. Prawdopodobne jest również to, że potrzeby regulacyjne spowodują rozwój funkcjonalności w niektórych systemach kadrowo‑płacowych. Wiele organizacji będzie jednak zmuszonych sięgnąć po narzędzia, które automatyzują ten proces.
Jakie dane są potrzebne do analizy luki płacowej?
System wspierający analizę luki płacowej musi być czymś więcej niż prostą hurtownią danych, ale jednocześnie nie może być rozwiązaniem mniej rozbudowanym. Kluczowe jest zintegrowanie i ujednolicenie danych dotyczących pracowników.
Szczególne znaczenie mają informacje dotyczące historii zatrudnienia oraz rzeczywiście wypłaconych wynagrodzeń. Potrzebne są dane o liczbie zatrudnionych osób, stanowiskach, poziomach zaszeregowania, jednostkach organizacyjnych, rodzaju umów, wymiarze etatu, płci, wykształceniu, stażu pracy oraz wynagrodzeniu zasadniczym.
Te dane muszą być dostępne miesiąc po miesiącu, osoba po osobie. Do tego należy dołożyć rzeczywiście wypłacone wynagrodzenia, pobierane z list płac – również w ujęciu miesięcznym i indywidualnym.
Jest to dopiero baza, na podstawie której można budować dalsze analizy i zestawienia.
Choć hurtownia danych często kojarzy się z bardzo technicznym projektem, w tym przypadku nie jest potrzebna zaawansowana, „kosmiczna” technologia. Wolumen danych nie jest porównywalny z obszarami takimi jak sprzedaż czy produkcja.
Najważniejszy jest nacisk na porządkowanie danych, reguły informacyjne, słowniki i mapowania, które pozwalają na porównywanie „jabłek do jabłek”. To właśnie ten element umożliwia spełnienie wymogów dyrektywy, czyli zapewnienie równości wynagrodzeń za taką samą pracę lub pracę o tej samej wartości.
Efekty wdrożeń – co realnie zmienia się w HR
Jednym z najmocniej wybrzmiewających efektów wdrożeń jest fakt, że działy HR przestają „kleić Excela”.
W procesach planowania, w które wcześniej zaangażowanych było od 50 do 100 menedżerów operacyjnych, znika konieczność przygotowywania osobnych plików, ich zabezpieczania hasłami, rozsyłania oraz ręcznej konsolidacji. Oznacza to koniec ogromnej ilości pracy manualnej i znaczące ograniczenie liczby błędów.
Propozycja budżetu typu as is, oparta na aktualnych pracownikach i ich wynagrodzeniach, generuje się automatycznie. W procesie planistycznym uwzględniane są zmiany organizacyjne, awanse, wakaty oraz podwyżki, a system sam przelicza pozostałe koszty – premie, dodatki, składki ZUS, PPK, PFRON czy ZFŚS – zgodnie z regulaminem wynagradzania obowiązującym w danej firmie.
Symulacje, wersjonowanie i nowa rola HR
Kolejnym istotnym elementem są symulacje i wersjonowanie budżetów. Możliwość szybkiego tworzenia i porównywania różnych wariantów – na przykład z innymi założeniami dotyczącymi podwyżek lub premii – w wielu organizacjach okazuje się prawdziwym przełomem.
Dzięki temu dział HR staje się realnym partnerem biznesowym dla zarządu. Procesy przebiegają szybciej, odpowiedzi na pytania pojawiają się bez opóźnień, a praca po godzinach i frustracja zespołów zostają ograniczone.
Pojawia się także bezpieczeństwo procesu. Jest system, są jasno określone reguły i powtarzalność, co odpowiada dojrzałym, korporacyjnym standardom, nawet w organizacjach zatrudniających 500, 1 000 czy więcej osób.
Luka płacowa to nie raport, lecz decyzje
W praktyce okazuje się, że firmy, które mają już budżetowanie wynagrodzeń realizowane w systemie, są o krok od raportowania luki płacowej. Dane są kompletne i pod kontrolą, a przygotowanie wymaganych analiz wymaga raczej rozbudowy istniejącego rozwiązania niż fundamentalnych zmian.
Coraz wyraźniej widać, że celem dyrektywy nie jest samo raportowanie, lecz zapewnienie równości wynagrodzeń. Jeżeli analizy wskazują na odchylenia przekraczające dopuszczalne progi, organizacja musi podjąć działania – wyrównać niesprawiedliwości, zlikwidować tzw. kominy płacowe i zaplanować podwyżki dla osób wynagradzanych poniżej poziomu wynikającego z porównań.
Od transparentności do procesów podwyżkowych
W tym miejscu temat luki płacowej naturalnie przechodzi w obszar budżetowania wynagrodzeń i procesów podwyżkowych. W dojrzałych organizacjach decyzje coraz częściej opierają się na benchmarkach wewnętrznych i zewnętrznych.
Menedżer, pracując na formularzu planistycznym, widzi aktualne wynagrodzenie pracownika oraz jego odniesienie do średniej w firmie lub mediany wynikającej z zewnętrznych raportów płacowych. Na tej podstawie podejmowana jest decyzja, czy i w jakiej wysokości przyznać podwyżkę. Chodzi po prostu o sprawiedliwość.
Duże i mniejsze firmy – wspólny problem
Choć mniejsze organizacje mają mniej danych i prostsze struktury, sedno problemu pozostaje takie samo. Transparentne raportowanie oraz dobrze ułożone, powtarzalne procesy planowania i monitorowania wynagrodzeń są potrzebne zarówno w firmach zatrudniających 200 osób, jak i w organizacjach liczących kilka tysięcy pracowników.
W wielu firmach systemy tego typu zostały wdrożone jeszcze przed pojawieniem się dyrektywy unijnej, z czysto biznesowej potrzeby uporządkowania procesów. Dziś te organizacje znajdują się w znacznie lepszej sytuacji – raportowanie nie budzi obaw, a potencjalne nierówności zostały wcześniej zidentyfikowane i zaadresowane.
Podsumowanie
Projekt równości wynagrodzeń nie powinien być traktowany jako jednorazowa analiza wykonywana raz w roku. To proces, który musi opierać się na rzetelnych danych, regularnym badaniu luki płacowej, identyfikacji przyczyn odchyleń oraz konsekwentnym wdrażaniu transparentnych zasad wynagradzania.
Bez odpowiednich narzędzi bardzo trudno jest zebrać dane, kontrolować ich jakość, przygotować audytowalne raporty i utrzymać powtarzalność całego procesu. Połączenie potrzeb regulacyjnych z wewnętrznymi procesami planowania i budżetowania okazuje się najbardziej rozsądną ścieżką – zarówno dla dużych, jak i średnich organizacji.
