Już na wstępie muszę zaznaczyć, że tym razem artykuł jest mocno „obciążony” moim subiektywnym spojrzeniem na kwestie związane z optymalizacją procesów kontrolingu i raportowania. Z racji pozycji zawodowej i dotychczasowego doświadczenia siłą rzeczy mam dużą wiarę w wartość dostarczaną przez narzędzia informatyczne.
Zatrudnianie nowych pracowników czy wdrożenie systemu?
Pomysł na ten artykuł pojawił się kilka minut po tym gdy skończyłem rozmowę telefoniczną z potencjalnym Klientem. Tym razem musiałem zmierzyć się, ze informacją, że Zarząd firmy rezygnuje z zakupu i wdrożenia systemu do konsolidacji zarządczej i budżetowania.
Zamiast nowego narzędzia, zatrudniona zostanie osoba, której zadaniem będzie poukładanie tych procesów z wykorzystaniem „tego co już jest”. Ech…
W trakcie rozmowy czuć było, że decyzja jest „jakby ostateczna” i nie ma zbyt wiele przestrzeni na dyskusję, czy takie podejście jest aby na pewno racjonalne. Bardzo szybko znalazłem kilka racjonalnych argumentów, za tym by nie skreślać projektu tak szybko; niestety większość z nich pozostała w mojej głowie ze względu na brak zainteresowania rozmówcy. Odłożyłem słuchawkę i zaczem się zastanawiać, czy moja pierwsza reakcja („bez sensu”) jest słuszna.
Tak pojawiły się przemyślenia, których efektem jest ten właśnie artykuł. Mam nadzieję, że pomoże właścicielom i Zarządom firm podobnych do przywołanego przykładu w sposób racjonalny oceniać, planować i przygotowywać optymalizację procesów raportowania, prognozowania i raportowania zarządczego.
Rewizja różnych doświadczeń zawodowych z ostatnich lat szybko przełożyła się na dwie hipotezy, które postaram się rozwinąć w dalszej części artykułu:
Dodatkowi pracownicy nie zastąpią systemu informatycznego. Nowe osoby mogą wnieść know-how (który pozwoli lepiej zorganizować procesy) oraz zwiększyć moce przetwórcze (które tymczasowo ukryją nieefektywności), jednak większość podstawowych problemów nadal pozostanie nierozwiązanych.
Wdrożenie systemu bez kompetentnych pracowników, którzy będą w stanie go efektywnie wykorzystać, może przynieść więcej szkód niż korzyści.
Zwiększanie zatrudnienia vs. optymalizacja procesów
Ciężko tą strategię nazwać inaczej niż „pójściem pod prąd”. Praktycznie cały świat biznesu szuka rozwiązań oscylujących wokół terminów optymalizacja i automatyzacja, by tworzyć maksymalną wartość przy minimalnych zasobach. Zatrudnianie kolejnych pracowników, by wykonywali pracę, którą może zrobić system, z pewnością nie jest „lean” i nie wpisuje się w obecne trendy.
Czy zatrudnienie pracownika nie będzie przypadkiem tańsze niż wdrożenie systemu? W pierwszym, drugim, trzecim, szóstym miesiącu pewnie tak. Choć zarówno wynagrodzenie pracownika, jak i koszt systemu controllingowego zależą od wielu zmiennych, to można w przybliżeniu postawić znak równości między kosztem pracownika w okresie 24 miesięcy i łącznymi nakładami na zakup licencji i wdrożenie systemu do budżetowania, raportowania czy konsolidacji.
Więc przy założeniu, że w obu przypadkach efekt będzie jednakowy, w perspektywie dwóch lat system wyjdzie taniej. A zatem, myśląc długoterminowo, system dla controllingu będzie efektywniejszy kosztowo niż kolejny pracownik; lub kolejnych dwóch bądź trzech pracowników.
Co więcej, rynek oprogramowania w ostatnich latach zmienił się znacznąco i możliwe jest wdrożenie systemu controllingowego w modelu chmurowym. Koszt wejścia zmniejsza się dramatycznie – odpadają koszty zakupu i konfiguracji infrastruktury, a w miejsce jednorazowego zakupu licencji bezterminowej firma może zdecydować się na model subskrypcyjny. Cash flow zmienia się diametralnie – w takim scenariuszu rozłożenie w czasie kosztów pracownika i systemu będzie podobne…
Porównanie kosztów – system vs. nowy pracownik
Moim zdaniem przedstawione powyżej argumenty finansowe, mimo iż zawsze pozostają istotne, to nie są najważniejsze przy rozstrzyganiu dylematu nowy system czy nowy pracownik. Porównywanie kosztów ma sens, gdy pozostałe warunki są takie same, ale w praktyce tak nie jest!
Lepsza jakość informacji i analizy danych
Odpowiednio wdrożone oprogramowanie controllingowe dostarcza wartość dodaną, zapewniając szczegółowość i dokładność informacji, której nie da się osiągnąć za pomocą obecnych narzędzi.
Najczęściej są to zagadnienia związane z rozliczaniem i alokacją kosztów na centra zysków – projekty, produkty, klientów, handlowców. Wiele firm rezygnuje z pogłębionej analizy sprzedaży, gdyż nie dysponuje narzędziami, które mogłyby odpowiednio przetworzyć dostępne zbiory danych. Arkusz kalkulacyjny, choć znajduje wiele zastosowań jako narzędzia controllingu to z pewnością nie jest dobrym środowiskiem do budowy modeli rozliczania kosztów. Podobnie może być z zaawansowanymi modelami do monitorowania i analizy odchyleń i we wszystkich innych przypadkach gdzie trzeba połączyć dane z różnych źródeł lub wykonać kalkulacje przetwarzając duże ilości danych operacyjnych.
Przewagi systemu nad człowiekiem
Po drugie rozwiązania informatyczne zapewniają całe spektrum korzyści związanych z automatyzacją przetwarzania danych. Listę ewidentnych przewag „systemu” nad „człowiekiem” możemy rozwinąć jak poniżej:
- niezawodność i powtarzalność procesów – ustabilizowane rozwiązanie wyraźnie ogranicza ryzyko błędów, przeoczeń czy zaniechań,
- skrócenie czasu przetwarzania danych (co może oznaczać wprost, iż menedżerowie otrzymają raporty 1, 2 lub 3 dni wcześniej),
- skalowalność, rozumianą jako zdecydowanie łatwiejszą i mniej kosztowną adaptację do rosnącej liczby transakcji, klientów, jednostek organizacyjnych czy projektów,
- lepszy transfer wiedzy w przypadku absencji lub odejścia pracownika; proces zaszyty w narzędzi IT jest najlepszym planem awaryjnym zapewniającym kontynuację działania w takich sytuacjach.
Dlaczego Business Intelligence nie wystarczy?
Większość firm w Polsce korzysta z Excela jako narzędzia controllingu. Kontrolerzy w małych i dużych firmach, lokalnych i międzynarodowych, produkcyjnych, handlowych i usługowych przygotowują modele planistyczne i raporty zarządcze w arkuszu kalkulacyjnym. Coraz częściej dochodzą jednak do granic możliwości Excela i zaczynają poszukiwać alternatyw.
W takiej sytuacji bardzo często sięgają po Business Intelligence (BI) jako pierwsze rozwiązanie swoich potrzeb. BI usprawnia raportowanie – pomaga przetwarzać dane, pozwala tworzyć atrakcyjne raporty, udostępnia je menedżerom i wspiera samodzielną analizę danych. Niezależnie od tego, czy jest to moduł BI dostarczany przez dostawcę systemu ERP, czy jedna z dynamicznie rozwijających się platform Self-Service BI (Power BI, Tableau, QlikView), controlling działa sprawniej i część zadań można zautomatyzować.
Pozostaje jednak szerokie spektrum procesów controllingu, do których rozwiązania Business Intelligence nie zostały zaprojektowane. Trzy kluczowe obszary, gdzie BI okazuje się niewystarczające:
Budżetowanie i prognozowanie – to nadal domena systemów controllingowych (klasyfikowanych czasem jako Financial Planning & Analysis lub Corporate Performance Management). Jeśli organizacja nie posiada dedykowanego rozwiązania, procesy te realizowane są w Excelu, co prowadzi do znanych problemów i ograniczeń.
Połączenie danych z różnych źródeł w modelu controllingowym – w narzędziach BI można przygotować raporty łączące dane z systemu sprzedażowego i księgowego, ale często wymaga to projektu typu Hurtownia Danych, co angażuje dział IT i znacząco podnosi koszty przedsięwzięcia.
Konsolidacja finansowa – coraz więcej firm działa w formie grup kapitałowych, a przygotowanie raportów skonsolidowanych (na potrzeby zarządcze i statutowe) wymaga specjalistycznej wiedzy oraz mechanizmów uwzględniających wszystkie wymagane korekty. BI nie wnosi tutaj większej wartości, a hurtownia danych rozwiązuje problem tylko częściowo.
Co to oznacza w kontekście problemu postawionego na początku artykułu? Podobnie jak w wielu dziedzinach życia, optymalizację procesów controllingu należy realizować przy użyciu narzędzi już istniejących w organizacji. Umiejętne wykorzystanie Excel, PowerQuery, Power BI, QlikView, Tableau czy innych narzędzi pozwala pokonać pewne ograniczenia i zautomatyzować wybrane zadania controllingu. Jednak jeśli długofalowo planujemy cyfryzację i integrację procesów zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa, to w wielu przypadkach narzędzia te okażą się niewystarczające.
Nieprzypadkowo w większości międzynarodowych korporacji od lat wdrażane są rozwiązania klasy EPM/CPM – w określonej skali controlling potrzebuje dedykowanych narzędzi, które pozwalają całościowo zarządzać budżetowaniem, raportowaniem i analizą danych.
Wdrożenie systemu bez kompetentnych pracowników
Doszliśmy do momentu, w którym padnie potencjalnie najważniejsze zdanie w całym artykule. Do tej pory metodycznie i systematycznie pokazywałem wartości dostarczane przez oprogramowanie dla controllingu. Krok po kroku podnosiłem argumenty pokazujące, że zatrudnienie nowej osoby z „misią” uporządkowania controllingu za pomocą Excela czy BI w większości przypadków nie jest właściwą strategią.
Trzeba jednak wyraźnie powiedzieć, że wdrożenie i efektywne wykorzystanie systemu controllingowego wymaga odpowiednich pracowników. Na etapie wdrożenia niezbędny jest „ktoś”, kto zaprojektuje docelowe rozwiązanie i realizowane w nim procesy oraz przypilnuje, by w odpowiedni sposób zostały one zaimplementowane. A później potrzebny jest też zespół, który będzie potrafił efektywnie korzystać ze stworzonych narzędzi, utrzymywać je i dostosowywać do zmieniających się potrzeb organizacji.
Główna przyczyna porażek we wdrożeniach
W swojej historii zawodowej kojarzę co najmniej dwa projekty, które zakończyły się porażką. Te dwa przypadki miały wspólny mianownik – brak kompetentnego „właściciela” systemu po stronie controllingu.
Podsumowałem swoje najbardziej udane projekty i przeanalizowałem je pod kątem dwóch głównych czynników:
Sukces organizacyjny projektu – jak Zarząd i menedżerowie poza controllingiem oceniają rozwiązanie,
Dalszy rozwój systemu – czy system jest rozwijany i implementowane są kolejne procesy i obszary biznesowe.
Z analizy wynika, że powtarzającym się czynnikiem sukcesu był zaangażowany i kompetentny lider projektu. Za każdym razem, gdy analizowałem udane wdrożenia, widziałem w nich kluczową rolę partnera biznesowego – osoby odpowiedzialnej za implementację systemu. Niezależnie od pełnionej funkcji – CFO, Dyrektora, Kierownika Działu Controllingu czy Kontrolera Finansowego – to właśnie zaangażowany lider decydował o powodzeniu projektu.
Jego rola wykraczała poza standardowy nadzór – świadomie budował wymagania, projektował docelowe procesy i dbał o to, by organizacja mogła w pełni wykorzystać możliwości systemu. Istotne było nie tylko doświadczenie tej osoby, ale także determinacja w usprawnianiu controllingu, jasna wizja celów oraz zasoby i czas niezbędne do skutecznej współpracy z dostawcami zewnętrznymi w procesie wdrażania zmian w organizacji.
Kluczowa rola "właściciela" systemu po wdrożeniu
To o czym napisałem w poprzednim akapicie jest ważne, ale jeszcze ważniejsze jest to co dzieje się po zakończeniu projektu.
System informatyczny, jak każde narzędzie, może być wykorzystywany w sposób mniej lub bardziej efektywny.
Korzyści z wdrożenia ujawnią się dopiero wtedy, gdy po stronie controllingu zostanie kompetentny „właściciel” systemu, który:
będzie rozumiał jego działanie,
będzie przewidywał konsekwencje zmian,
będzie umiał rozwiązywać problemy operacyjne.
Bez takiej osoby stale będzie się pojawiać argumentacja, że „system nie działa” lub „system źle działa”.
Jakie kompetencje powinien mieć "właściciel" systemu?
Nie każda osoba zatrudniona w controllingu ma predyspozycje do tego, by zostać biznesowym właścicielem systemu controllingowego. W tej roli najlepiej sprawdzają się osoby, które łączą następujące kompetencje:
Wiedza i doświadczenie specjalistyczne – znajomość modelu biznesowego firmy oraz procesów budżetowania, prognozowania i raportowania.
Umiejętność abstrakcyjnego myślenia – projektowanie procesów wymaga oderwania się od Excela i zrozumienia, jak „myśli” system.
Ogólna świadomość techniczna – chociaż nie jest wymagana zaawansowana wiedza IT, to praktyczna znajomość baz danych czy tabel przestawnych znacznie ułatwia pracę z systemem.
Kluczowe czynniki sukcesu systemu controllingowego
Na zakończenie warto podkreślić dwa kluczowe aspekty związane z wdrożeniem i późniejszym utrzymaniem systemu controllingowego.
Po pierwsze, liderem projektu może zostać osoba spoza organizacji. W wielu przypadkach Zarząd decyduje się na zaangażowanie zewnętrznej firmy doradczej, która pomaga w projektowaniu docelowych procesów. Często również dostawca systemu controllingowego wchodzi w rolę doradcy, wspierając firmę w optymalnym ustawieniu procesów w systemie. Jednak doświadczenie pokazuje, że to nie zawsze gwarantuje sukces.
W dwóch analizowanych przypadkach, które zakończyły się niepowodzeniem, zewnętrzni eksperci włożyli swoją wiedzę, know-how oraz sprawdzone rozwiązania, tworząc systemy o dużym potencjale. Niestety, zabrakło późniejszej egzekucji – niewykorzystywane narzędzia szybko stały się zbędne. Dlatego, choć konsultanci mogą pomóc w procesie wdrożenia, to tylko pracownicy controllingu są w stanie zapewnić realne korzyści z nowego systemu, efektywnie go wykorzystując.
Drugi istotny aspekt to transfer wiedzy w organizacji i zabezpieczenie stabilności procesów na wypadek absencji lub odejścia lidera projektu. Wykwalifikowani specjaliści controllingu, potrafiący skutecznie optymalizować procesy, są rozchwytywani na rynku pracy, dlatego firma musi być przygotowana na ich potencjalne odejście.
Kluczowe jest więc odpowiednie dokumentowanie procesów controllingowych, tworzenie szczegółowych instrukcji oraz wewnętrzne dzielenie się wiedzą. Dzięki temu znalezienie nowego lidera projektu i kontynuacja skutecznego zarządzania systemem controllingowym będzie znacznie łatwiejsza.
Podsumowanie
Co więc doradziłbym Zarządowi firmy opisanej na początku artykułu?
Zatrudnijcie nową osobę. Jeśli nie ma w firmie pracownika, który ma czas, wiedzę i doświadczenie, by wdrożyć controlling, wstrzymajcie projekt wdrożenia systemu.
Dopiero gdy nowa osoba wypracuje wizję controllingu i przekona do niej Zarząd, można dobrać odpowiednie narzędzia. Brzmi rozsądnie? Dla mnie tak. Mam nadzieję, że ten artykuł pomoże w doskonaleniu controllingu w Państwa firmach.
