Rozpoznawanie przychodów z projektów w controllingu
Odpowiedzią ekspertów raportowania finansowego i controllingu są zarządcze modele prezentowania przychodów z kontraktów długoterminowych. Zagadnienie to jest ujęte między innymi w Międzynarodowych Standardach Sprawozdawczości Finansowej. Obecnie zagadnienia te reguluje MSSF 15 „Przychody z umów z klientami”, który w 2018 roku zastąpił wcześniejsze rozwiązania, między innymi MSR 11 „Umowy o usługę budowlaną”.
W praktyce firmy opracowują metody raportowania zarządczego, prezentujące przychody projektowe niezależnie od przychodó fakturowanych, na podstawie szacowanego stopnia zaawansowania prac. Jest to kluczowe dla precyzyjnego odzwierciedlenia wartości pracy wykonanej w ramach projektu, choć wyzwanie stanowi obiektywna ocena postępu prac.
Wskaźniki postępu w controllingu projektowym
Controlling projektowy stosuje różnorodne metody określania postępu projektów. W wielu przypadkach przyjmuje formułę kosztową – przychody rozpoznawane są proporcjonalnie do kosztów ponoszonych na projekcie. W tym wypadku stopień zaawansowania wyliczany jest jako proporcja (iloraz) dotychczasowych kosztów projektu oraz całkowitego planowanego kosztu realizacji.
Alternatywnie wskaźnik ten może być wyliczany na podstawie danych z ewidencji czasu pracy (godziny robocze przeznaczone na projekt) lub operacyjnych, szczegółowych informacji o zrealizowanych pracach (np. fizyczne obmiary). Kalkulacja wykonywana na poziomie całego projektu będzie mniej dokładna niż niezależne estymacje dla poszczególnych etapów lub zadań rozliczeniowych. Takie podejście wymaga szczegółowego budżetowania i monitorowania kosztów lub innych wskaźników postępu.
Podczas szacowania przychodów z projektu za pomocą formuły bazującej na kosztach lub godzinach roboczych istotna jest systematyczna aktualizacja budżetu projektu. W przypadku istotnych odchyleń od budżetu (zmiana zakresu, opóźnienia, nieefektywność) rozpoznawanie przychodów na podstawie realizacji pierwotnego budżetu kosztów skutkować będzie raportowaniem nieprawidłowych wartości. Kalkulacje zarządcze nie wpływają na finalną marżę kontaktu, jednak brak aktualizacji prognoz prowadzić może do błędnej oceny rentowności projektu w trakcie jego trwania.
Wyzwania i rozwiązania w controllingu projektowym
Niezależnie od powyższego, perspektywa przychodów fakturowanych oraz spływu należności również powinna być obecna na kokpicie kierownika odpowiedzialnego za finanse projektu.
Z punktu widzenia dyrektora finansowego fakturowanie przychodów i spływ należności zgodnie z harmonogramem projektu jest kluczowym elementem dla zarządzania płynnością na poziomie całej firmy.
Ta potrzeba przekłada się wprost na wyzwanie dla controllingu projektowego – jak prezentować wyniki kontraktu kierownikom projektów, by były dla nich zrozumiałe? Projektami zarządzają najczęściej eksperci techniczni – inżynierowie.
Dlatego na etapie projektowania i wdrażania narzędzi controllingu projektowego trzeba zadbać o to, by terminy finansowe takie jak „przychody przyszłych okresów” czy „rozliczenia międzyokresowe przychodów” zostały ujęte w raportach w sposób maksymalnie przystępny dla odbiorcy, którzy na co dzień podczas realizacji projektów nie posługują się wskazaną terminologią.
FlexiPEM jako rozwiązanie dla controllingu projektowego
Nasze doświadczenia z wdrożeniami FlexiEPM pokazują, że dedykowane oprogramowanie dla controllingu projektowego znacząco poprawia jakość zarządzania projektami. Umożliwia ono efektywne planowanie, monitorowanie przychodów i kosztów, co przekłada się na lepsze zarządzanie rentownością projektów. Dzięki zintegrowanemu podejściu, uczestnicy procesu dysponują precyzyjnymi narzędziami do efektywnej analizy i raportowania.
