Czego się dowiesz z tego artykułu
Dlaczego controlling produkcji tak często „rozjeżdża się” w Excelu
W wielu firmach produkcyjnych controlling nie powstawał jako spójny system, tylko jako suma kolejnych rozwiązań dokładanych w odpowiedzi na bieżące potrzeby. Najpierw pojawiały się arkusze do budżetowania kosztów, później osobne pliki do planowania sprzedaży, a z czasem kolejne zestawienia do analizy produkcji w toku, marż czy kosztów jednostkowych. Każdy z tych elementów działał poprawnie w swoim zakresie, ale razem tworzyły środowisko trudne do utrzymania.
Z czasem Excel przestał wspierać decyzje, a zaczął je opóźniać. Zmiana jednego założenia w planie sprzedaży wymagała ręcznego przeliczenia kosztów materiałów, kosztów pracy i marż w kilku plikach jednocześnie. Dane historyczne mieszały się z planami, a zespoły coraz więcej czasu poświęcały na sprawdzanie, która wersja arkusza jest aktualna, zamiast na analizę wyników. W tym momencie Excel staje się wąskim gardłem controllingu finansowego, a nie jego narzędziem.
Punkt wyjścia projektu: dużo danych, mało spójności
W opisywanym projekcie firma nie miała problemu z dostępem do danych. Istniały dane sprzedażowe, dane produkcyjne, informacje o zleceniach, produkcji w toku oraz pełne dane księgowe. Problem polegał na tym, że każda z tych informacji funkcjonowała w innym kontekście i innym narzędziu, przez co trudno było złożyć je w jeden spójny obraz sytuacji.
Jak mówi Paweł Makowski, analityk i inżynier danych w zespole FlexiEPM, jego rola w projekcie polegała na przetwarzaniu danych z różnych systemów i uzgadnianiu ich raportowania w taki sposób, aby odpowiadało realnym potrzebom controllingu. Przed wdrożeniem większość planowania i analiz była realizowana w Excelu, co oznaczało dużą zależność od ręcznej pracy zespołów finansowych i wysokie ryzyko błędów przy każdej zmianie założeń.
Dane z ERP jako fundament controllingu finansowego
Systemy ERP i EPM – różne role, jedno źródło prawdy
Istotnym elementem projektu było powiązanie controllingu z systemem ERP, z którego pochodziły dane operacyjne. W tym przypadku był to Radius, czyli system odpowiedzialny za planowanie, rozliczanie i parametryzację produkcji, zarządzanie portfolio produktowym i materiałowym, obsługę fakturowania oraz ewidencję kosztów operacyjnych. Dane z ERP nie zostały jednak przeniesione do FlexiEPM w sposób mechaniczny.
Konieczne było ich mapowanie, uzgadnianie i dopasowanie do logiki controllingowej, ponieważ system ERP i controlling finansowy operują na innym poziomie szczegółowości. Część kosztów była księgowana zbiorczo, które w EPM musiały zostać rozbite i przypisane do procesów, produktów oraz grup planistycznych. Jak podkreśla Paweł:
FlexiEPM nie zastępuje ERP, ale działa jako warstwa analityczna łącząc informacje z ERP i księgowości. To właśnie w tej warstwie dane zaczynają odpowiadać na pytania zarządcze, a nie tylko księgowe. Dzięki temu te same liczby mogą być analizowane w kontekście produkcji, sprzedaży, marży i planowania, a nie tylko w układzie kont.
Model kalkulacji KWS jako serce controllingu produkcji
Jednym z kluczowych elementów wdrożenia był model kalkulacji KWS, czyli kosztu własnego sprzedaży. To obszar, który w wielu firmach bywa upraszczany, ponieważ jego poprawne policzenie wymaga połączenia danych z produkcji, sprzedaży, księgowości i logistyki.
W tym projekcie model kalkulacji KWS obejmował bardzo dużą liczbę zależności i atrybutów. Dane były przetwarzane na setkach kolumn, a cała logika musiała zostać zamieniona na spójny algorytm, który da się utrzymać i rozwijać w czasie. Paweł wspomina, że przetwarzanie danych na około czterystu kolumnach było wyraźnym sygnałem, że Excel przestaje być bezpiecznym środowiskiem do takiego typu analiz.
Dane historyczne jako punkt odniesienia dla planowania kosztów produkcji
Kluczowym założeniem wdrożenia było oparcie planowania produkcji i kosztów na danych historycznych, a nie na sztywnych normach ani uproszczonych założeniach, które wcześniej funkcjonowały w arkuszach Excela. Chodziło o to, aby punkt wyjścia do planowania nie był abstrakcyjną kalkulacją, lecz realnym obrazem tego, jak produkcja faktycznie działała w przeszłości.
System analizuje wyłącznie zamknięte zlecenia produkcyjne dla wskazanego zakresu czasu, ponieważ tylko one pokazują pełny i wiarygodny obraz rzeczywistych kosztów materiałowych oraz kosztów pracy. Dopiero na takim zestawie danych można budować sensowny model planistyczny, który nie zniekształca rzeczywistości i nie wymaga ciągłych ręcznych korekt.
Proces planistyczny obejmuje kilka powiązanych ze sobą etapów:
– wyliczenie wagi jednostki wyrobu gotowego,
– określenie średnich wag dla grup planistycznych,
– przeliczenie wolumenu sprzedaży na kilogramy,
– wyliczenie zapotrzebowania materiałowego,
– możliwość korekty planu za pomocą wskaźników.
Na bazie tych danych FlexiEPM wylicza rzeczywiste wskaźniki, które stają się punktem odniesienia dla planowania przyszłości. Dzięki temu planowanie produkcji nie opiera się na założeniach „z Excela”, lecz na tym, co faktycznie wydarzyło się w firmie w poprzednich okresach, z uwzględnieniem realnych wolumenów, kosztów i wydajności.
Jednostka miary jako realny problem controllingu
Jednym z bardziej technicznych, a jednocześnie kluczowych elementów projektu było przeliczenie wolumenów sprzedaży z jednostek handlowych na kilogramy. Produkty sprzedawane są w różnych jednostkach -sztukach, metrach bieżących czy opakowaniach – natomiast koszty materiałów i produkcji odnoszą się do masy, co w praktyce często bywa źródłem uproszczeń i błędnych założeń.
Wdrożenie wymagało więc uporządkowania tego obszaru. W praktyce oznaczało to wyliczenie wagi jednostki wyrobu gotowego, określenie średnich wag dla grup planistycznych oraz przeliczenie planu sprzedaży na zapotrzebowanie materiałowe wyrażone w kilogramach. Dopiero taki model pozwala powiązać sprzedaż z rzeczywistym zużyciem surowców i kosztami produkcji.
Dzięki temu planowanie produkcji zostało oparte na realnym zużyciu materiałów, a nie na uproszczonych przelicznikach znanych z Excela. Co istotne, system umożliwia również stosowanie wskaźników korygujących w sytuacji, gdy zmienia się technologia, struktura materiałowa, ceny surowców albo efektywność procesów produkcyjnych, bez konieczności przebudowy całego modelu.
Koszty pracy liczone przez czas, nie przez założenia
Jak dane historyczne zastępują ręczne alokacje
Koszty pracy w modelu KWS zostały powiązane bezpośrednio z czasem produkcji, a nie z uproszczonymi kluczami podziału czy ręcznymi alokacjami. System analizuje historyczny czas wykonania produktów, wylicza średnie czasy dla poszczególnych grup produktowych i na tej podstawie przelicza plan sprzedaży na zapotrzebowanie czasowe.
Dzięki temu koszty pracy są alokowane proporcjonalnie do przewidywanego obciążenia procesów produkcyjnych, a nie według z góry przyjętych procentów. Jak podkreśla Paweł:
Takie podejście pozwala lepiej zrozumieć, które produkty i procesy faktycznie pochłaniają najwięcej zasobów, a controlling finansowy przestaje być oparty na założeniach, które trudno zweryfikować.
Kaskadowe planowanie jako element systemu EPM
Planowanie sprzedaży i budżetu zostało zaprojektowane w sposób kaskadowy, zgodny z rzeczywistą strukturą decyzyjną organizacji. Proces zaczyna się na poziomie zarządu, który definiuje docelowe wolumeny sprzedaży. Następnie dyrektor finansowy rozdziela je na zespoły handlowe, a handlowcy planują sprzedaż na poziomie konkretnych produktów i miesięcy.
W systemie FlexiEPM cały ten proces odbywa się na wspólnych danych i spójnych definicjach, dzięki czemu zmiany wprowadzone na jednym poziomie są natychmiast widoczne na kolejnych. To zasadnicza różnica w porównaniu do Excela, gdzie każda korekta wymagała ręcznych uzgodnień, aktualizacji wielu plików i dodatkowych kontroli.
Controlling produkcji to nie tylko wytworzenie
Projekt objął znacznie więcej niż sam koszt wytworzenia. W FlexiEPM powstały modele, które obejmują cały cykl – od produkcji, przez sprzedaż, aż po logistykę i koszty towarzyszące. Controlling przestał być analizą wyłącznie tego, co wydarzyło się na hali produkcyjnej, a zaczął obejmować pełny kontekst biznesowy.
Dobrym przykładem jest planowanie kosztów transportu. System uwzględnia sposób paletyzacji wyrobu gotowego, wolumen sprzedaży, kierunki wysyłki oraz zmienne stawki transportowe. Na tej podstawie wyliczany jest koszt wysyłki w przeliczeniu na jednostkę produktu lub paletę, co pozwala analizować jego wpływ na marżę.
Istotne jest również to, że te założenia można korygować w trakcie roku. Jeśli zmieniają się stawki transportowe, struktura wysyłek albo sposób pakowania, model nie traci spójności, lecz reaguje na nowe dane.
Podobnie działa planowanie prowizji, rabatów i skont. Handlowcy uzupełniają warunki handlowe, a system automatycznie przelicza ich wpływ na wynik finansowy w czasie, dzięki czemu controlling nie jest spóźnioną analizą, ale narzędziem bieżącego zarządzania.
Jeden system EPM zamiast wielu Exceli
Z perspektywy użytkowników największą zmianą było to, że controlling finansowy, planowanie produkcji i analiza danych zaczęły działać w jednym środowisku. Dane z ERP, sprzedaży i produkcji przestały funkcjonować jako osobne byty, a FlexiEPM stał się warstwą decyzyjną nad danymi, które wcześniej istniały, ale nie były w pełni wykorzystywane.
To szczególnie istotne w firmach produkcyjnych, gdzie zależności między kosztami, wolumenem i marżą są złożone i zmienne w czasie.
Efekt wdrożenia? Controlling, który realnie wspiera decyzje
Projekt był wymagający i wieloetapowy, ale jego efekt szybko przełożył się na codzienną pracę zespołów finansowych. Zamiast ręcznego liczenia i ciągłego uzgadniania danych pojawiła się przestrzeń na analizę, rozmowę i świadome decyzje biznesowe.
Jak podsumowuje Paweł, gdy cała logika została spięta i uporządkowana, było widać satysfakcję, bo system po prostu działał.
Dziś, w trakcie jednej z rozmów z klientem, padło zdanie: „Flexi jest 1000x lepsze i dokładniejsze niż stara hurtownia”. To najlepiej pokazuje skalę zmiany.
Choć nadal trwają rozmowy o dopracowaniu wybranych elementów i dostosowaniu części procesów, fundament działa stabilnie. A to oznacza jedno – controlling przestaje być operacyjnym wąskim gardłem i zaczyna realnie wspierać decyzje biznesowe.
