Kiedy CFO staje się hamulcem, a kiedy liderem zmiany?
CFO staje się hamulcem zmiany, gdy wszystkie ważne decyzje, raporty i zadania operacyjne przechodzą przez niego. Nawet duża wiedza i zaangażowanie nie wystarczą wtedy do skalowania organizacji.
Liderem zmiany jest CFO, który projektuje procesy, deleguje odpowiedzialność i buduje system informacji zarządczej działający bez jego stałego udziału.
Rola CFO w firmie
CFO nie powinien wykonywać pracy operacyjnej, ponieważ prędzej czy później kończy się to utonięciem w raportach, budżetach czy Excelach. Gdy cała energia koncentruje się na bieżących zadaniach, zaczyna jej brakować na rozwój, planowanie i organizację. W efekcie firma traci przestrzeń do wzrostu, a codzienne zarządzanie coraz bardziej przypomina walkę o przetrwanie.
Dlaczego tak się dzieje? Nie z powodu braku kompetencji, bo wielu CFO to świetni analitycy i eksperci od liczb. Problem polega na tym, że awans na CFO oznacza zmianę charakteru pracy. Nowa rola wymaga więc nie tylko rozwinięcia innych kompetencji, lecz także przeniesienia części dotychczasowych zadań oraz porzucenia dotychczasowych nawyków i przyzwyczajeń.
Rolą CFO nie jest już samodzielne przygotowywanie raportów i budżetów, lecz stworzenie systemów, procesów i struktur organizacyjnych, dzięki którym poszczególnie zadania w firmie będą sprawnie realizowane bez jego bezpośredniego zaangażowania.
Dwie firmy, podobne wyzwania – zupełnie inna rola CFO
To, jak wiele zależy od roli CFO w organizacji, dobrze pokazują dwa autentyczne przykłady polskich firm o podobnej skali. Obie zatrudniają około 250 osób i osiągają blisko 500 mln zł przychodu. W każdej z nich, w ciągu 12 miesięcy od objęcia stanowiska przez nowego CFO, wdrożono system klasy EPM – FlexiEPM. Mimo wielu podobieństw tylko jeden z tych projektów zakończył się sukcesem.
Artykuł powstał na podstawie obserwacji dwóch organizacji o podobnej skali, które w różny sposób podeszły do rozwoju funkcji finansowej i wdrożenia systemu EPM. Nazwy oraz część szczegółów zostały zmienione w celu zachowania poufności.
Firma A – CFO jako architekt finansów
CFO w firmie A rozpoczął pracę z jasną wizją profesjonalizacji obszaru finansów. Wiedział, że dalszy rozwój firmy wymaga silnego controllingu, odpowiedniego zespołu i właściwych narzędzi.
W pierwszej kolejności rozbudował więc zespół, zatrudniając m.in. doświadczonego menedżera controllingu. Równolegle przygotowywał organizację do wdrożenia systemu EPM. Miał jasno określony cel i rozumiał, jaką rolę system oraz zmiany procesowe powinny odegrać w dalszym rozwoju firmy.
Dość szybko wycofał się z bieżącej pracy operacyjnej i skoncentrował się na strategii: jakości danych, spójności procesów oraz współpracy z zarządem i inwestorami. System EPM traktował jako narzędzie wspierające zarządzanie.
Firma B – CFO jako strażak
W firmie B nowy CFO zaczął pracę w zupełnie innym momencie. Controlling formalnie istniał, ale raporty przygotowywano przede wszystkim po to, aby spełnić podstawowe wymagania. Pojawienie się inwestora branżowego, oczekującego regularnych i wiarygodnych danych, ujawniło skalę pracy, którą należało wykonać od podstaw.|
CFO zaangażował się więc bezpośrednio w bieżące zadania, gasząc pożar za pożarem; jednocześnie prowadził wdrożenie systemu EPM. Co za tym idzie, zespół nie nadążał za rosnącą liczbą obowiązków, a dyrektor coraz bardziej grzązł w operacyjnej pracy i dziesiątkach arkuszy Excela. System ostatecznie wdrożono, jednak jego głównym użytkownikiem pozostał sam CFO.
Trzy lata później – konsekwencje
Po trzech latach obaj CFO znaleźli się w zupełnie innych miejscach. Firma A przeszła udany exit, a CFO zdobył doświadczenie, które otworzyło mu drogę do większych i bardziej złożonych projektów. Natomiast firma B została bez CFO i jego know-how. Mimo ogromnego osobistego zaangażowania efekty jego pracy szybko zaczęły zanikać, ponieważ nie zostały one odpowiednio osadzone w systemach, procesach i zespole.
Rola CFO we wdrożeniu systemu EPM
Jakie wnioski powinien wyciągnąć CFO z tych dwóch historii? Przede wszystkim:
- odejdź od Excela tak szybko, jak to możliwe,
- inwestuj nie tylko w systemy EPM, ale również w ludzi i procesy,
- buduj rozwiązania, które będą działały bez Twojego bezpośredniego zaangażowania,
- przestań robić rzeczy, które umiesz najlepiej, jeśli nie należą już do Twojej roli.
Największym wyzwaniem często okazuje się przekonanie CEO lub właściciela firmy, że wdrożenie systemu EPM wymaga realnej inwestycji. Jeśli jednak zadaniem CFO jest budowanie długoterminowej wartości firmy, a nie jedynie gaszenie bieżących pożarów, trudno znaleźć inne rozwiązanie.
Jeśli rozważasz wdrożenie systemu EPM albo widzisz, że finanse w Twojej organizacji coraz bardziej opierają się na heroicznej pracy pojedynczych osób, warto przyjrzeć się sposobie działania całego obszaru. Nie po to, by robić więcej, szybciej czy jeszcze sprawniej w Excelu, lecz aby sprawdzić, czy obecne procesy rzeczywiście wspierają rozwój firmy. Sam system nie rozwiąże wszystkich problemów, jednak właściwie wdrożony, wsparty odpowiednimi procesami, zespołem i świadomą rolą CFO, może trwale zmienić sposób funkcjonowania finansów.
