Kończymy właśnie duży projekt. Lada moment ponad 100 użytkowników pracujących w centrali i oddziałach rozproszonych po całej Polsce zacznie we FlexiEPM proces budżetowy na 2027 rok. Będzie to ich pierwszy budżet przygotowany w nowym systemie.
A na tydzień przed startem procesu cały czas zmienia się struktura organizacyjna.
Zmiany w strukturze są typowe dla dużych organizacji. Często pojawiają się właśnie przed procesem budżetowym, tak by zaplanować przyszły rok w docelowym układzie. To jest normalne, ale też kłopotliwe. Szczególnie gdy równolegle trzeba przygotować pierwszy budżet w nowym systemie.
W skrócie
- Zmiana struktury przed budżetem oznacza, że przez kilka miesięcy firma utrzymuje dwie struktury: obecną do raportowania wykonania i nową do budżetu.
- Zmiana grupowania MPK: wystarczy hierarchia alternatywna, czyli drugie drzewo zbudowane z tych samych MPK.
- Łączenie MPK: potrzebne jest mapowanie starych MPK na docelowe i oddzielenie wykonania od historii przygotowanej do budżetu.
- Podział MPK: najpierw trzeba ustalić, jak podzielić historię kosztów, a dopiero potem skonfigurować system.
Dwie struktury przez kilka miesięcy
Dokładnie ten sam scenariusz przerabialiśmy, w ciut mniejszej skali, rok temu. Zmiana struktury organizacyjnej do budżetu oznacza konieczność utrzymywania przez kilka miesięcy równolegle dwóch struktur: obecnej (by raportować wykonanie i monitorować realizację za bieżący rok) oraz nowej (by w tym układzie przygotować budżet).
Chyba łatwo sobie wyobrazić, co taka zmiana oznacza w procesie realizowanym za pomocą wielu arkuszy kalkulacyjnych. Wiele zależy od zakresu zmian. Łatwiej, gdy przebudowujemy hierarchię i dodajemy nowe jednostki. Więcej zabawy jest wtedy, gdy istniejące działy łączą się lub dzielą. Dla controllingu często oznacza to godziny dodatkowej pracy i potężny stres, a także ryzyko błędów lub opóźnień już na samym starcie.
Jak przygotować budżet po zmianie struktury?
W systemie też trzeba to przestawić. Tyle że pod hasłem „zmiana struktury” mogą kryć się trzy dość różne sytuacje.
Przypadek 1: zmienia się grupowanie MPK
Jeżeli zmienia się wyłącznie grupowanie MPK, rozwiązaniem jest hierarchia alternatywna. Budujemy z tych samych „klocków” dwa drzewa: jedno zgodne z obecnym grupowaniem, drugie z tym, które będzie obowiązywało w przyszłym roku. Dzięki temu możemy nadal raportować wykonanie w starej strukturze i jednocześnie zbierać budżet w nowej.
Dodanie nowych jednostek nie komplikuje sprawy. Możemy umieścić je tylko w nowej hierarchii albo w obu. W bieżącym roku niczego nie zepsują, bo nie mają jeszcze danych wykonania.
W Excelu można to zrobić przez formuły sumujące albo dodatkowe kolumny w kartotece MPK, z których korzystają tabele przestawne. We FlexiEPM jest do tego funkcja, która dosłownie nazywa się „hierarchią alternatywną”. Budujemy różne drzewa z tych samych elementów bazowych, a system wylicza podsumowania zgodnie z wybraną strukturą.
Przypadek 2: kilka MPK łączy się w jedno
Przy łączeniu MPK jest trochę więcej pracy. Menedżer nowego działu powinien dostać formatkę budżetową z danymi historycznymi obejmującymi wszystkie łączone jednostki. W Excelu trzeba więc przygotować arkusz bazowy, w którym te dane zostaną zsumowane.
W systemie potrzebujemy mapowania starych MPK na docelowe. Trzeba też rozdzielić wykonanie w starej strukturze od danych referencyjnych przygotowanych do budżetu w nowej. Nie możemy mieć MPK o tym samym kodzie, które pokazuje dwie różne wartości za ten sam okres: wykonanie „po staremu” i historię przekształconą na potrzeby nowej formatki.
To, jak oznaczyć kody, zależy od klienta. Ja rekomendowałbym dodanie sufiksu „OLD” do kodów używanych w dotychczasowej strukturze. „Brzydkie” oznaczenia zostają wtedy w hierarchii, która z czasem przestanie być używana, a nowa struktura ma kodowanie zgodne z tym, jak firma będzie działać w przyszłym roku. To nie jest wymóg systemu. Po prostu sensowny sposób na utrzymanie porządku.
Przypadek 3: jedno MPK dzieli się na kilka
Najwięcej zabawy jest przy podziale MPK albo zmianie, w której kilka działów dzielimy i składamy na nowo. Z zapisów księgowych nie dowiemy się automatycznie, które koszty starego MPK powinny po zmianie trafić do działu A, a które do B.
Można zrezygnować z przekształcania historii i dać menedżerom formatki budżetowe bez danych porównawczych w nowym układzie. Jeżeli jednak chcemy tę historię pokazać, trzeba ustalić zasady podziału. Może to być klucz procentowy oparty na wiedzy osób odpowiedzialnych za dany obszar albo na przykład liczba pracowników. Przy kosztach osobowych można sięgnąć do list płac i przypisać koszty pracownik po pracowniku do docelowych MPK.
System może w tym pomóc, ale sam nie wymyśli, jak podzielić historię. Najpierw trzeba podjąć decyzje merytoryczne, a potem odpowiednio przygotować i skonfigurować rozwiązanie. Przy zmianie grupowania czy łączeniu MPK mamy w zasadzie gotowe mechanizmy i controlling może to poustawiać w narzędziu administracyjnym. Przy podziale trzeba już wykonać więcej pracy.
Trzy przypadki w skrócie
| Co się zmienia | Jak to rozwiązać | Ile pracy |
|---|---|---|
| Grupowanie MPK | Hierarchia alternatywna: dwa drzewa z tych samych MPK, obecne do raportowania wykonania i nowe do budżetu. | Najmniej. Gotowy mechanizm, controlling ustawia go w narzędziu administracyjnym. |
| Kilka MPK łączy się w jedno | Mapowanie starych MPK na docelowe. Wykonanie w starej strukturze oddzielone od historii przygotowanej do budżetu, np. sufiks OLD w starych kodach. | Trochę więcej. Też gotowe mechanizmy. |
| Jedno MPK dzieli się na kilka | Zasady podziału historii: klucz procentowy, liczba pracowników albo listy płac. Można też przygotować formatki bez danych porównawczych. | Najwięcej. Najpierw decyzje merytoryczne, potem konfiguracja. |
Zmiana struktury tuż przed procesem budżetowym
Wracając do projektu, od którego zacząłem: gdy dowiedziałem się, że na tydzień przed startem budżetu struktura nadal się zmienia, nie byłem pewien, jak to wpłynie na harmonogram.
Zdążymy? Będą problemy? Trzeba eskalować?
Nie. Przeszkoliliśmy controlling, a oni sami wprowadzają nową strukturę do FlexiEPM i od razu testują ją z menedżerami.
I właśnie o to chodzi. W systemie również trzeba wykonać pracę związaną ze zmianą struktury. Ale controlling może ją zrobić bez wieczornego przerabiania po raz wtóry formatek i modeli. Bieżący rok nadal jest raportowany w dotychczasowym układzie, a budżet powstaje w nowym.
W opisanym przypadku skala organizacji uzasadnia taki system w 200%. Bez niego rozpierducha w controllingu byłaby niesamowita. Ale w nieco mniejszych organizacjach, tam, gdzie w planowaniu uczestniczy 20 lub 30 osób, takie rzeczy też się zdarzają i też dają mocno popalić zespołowi odpowiedzialnemu za budżetowanie.
Na koniec dnia należy jednak pamiętać, że tu nie chodzi tylko o komfort. Z punktu widzenia całej firmy (a w szczególności zarządu czy CFO) kluczowa jest stabilność i bezpieczeństwo procesu. Albo inaczej: odporność organizacji na zmianę.
Oczywiście korzyści z posiadania systemu do budżetowania jest wiele, wiele więcej. I one pewnie też zaraz się zmaterializują na tym projekcie. Ale ta sytuacja pokazuje jedną z nich jeszcze przed rozpoczęciem pierwszego budżetu.
