Czego się dowiesz z tego artykułu
Jak uporządkować proces, dane i noty objaśniające w grupie kapitałowej liczącej ponad 50 spółek
Rozmowa z Tomaszem Maksymiukiem, Senior Managerem i ekspertem finansowym z ponad 20-letnim doświadczeniem w controllingu i konsolidacji w sektorach FMCG oraz handlu detalicznego, pokazuje, że nawet sprawnie funkcjonujący model oparty na Excelu traci efektywność wraz ze wzrostem skali organizacji.
W takiej sytuacji firma ponosi koszt nie tylko w postaci dodatkowego czasu pracy. Pojawia się również wyższe ryzyko błędów, ograniczona kontrola spójności danych oraz większe obciążenie zespołu w kluczowych momentach raportowych. Dlatego wdrożenie systemu konsolidacyjnego warto oceniać nie przez samą możliwość wygenerowania sprawozdania, lecz przez zdolność uporządkowania całego procesu: od danych wejściowych, przez korekty konsolidacyjne, po noty objaśniające i mechanizmy kontroli.
Punkt startu: raportowanie kwartalne, Excel i narastająca złożoność
Grupa kapitałowa, której wdrożenie omawia Tomasz, raportuje kwartalnie na giełdę. Taki model raportowania narzuca jasno określone ramy czasowe. Konsolidacja nie odbywa się raz w roku, lecz co trzy miesiące musi zostać przeprowadzona szybko, kompletnie i zgodnie z wymogami sprawozdawczymi. Ogranicza to możliwość ręcznych uzgodnień, korekt na końcowym etapie oraz wielokrotnych weryfikacji danych.
Przed wdrożeniem podstawowym narzędziem był Excel, powszechnie stosowany w działach finansowych. Model konsolidacyjny opierał się na arkuszu sprawozdania oraz kolumnach korekt konsolidacyjnych, obejmujących eliminacje wewnątrzgrupowe, korekty kapitałowe, korekty przejęć oraz dostosowania do MSSF. Na etapie projektowania taki model jest logiczny i czytelny, ponieważ odzwierciedla sposób myślenia zespołu o konsolidacji.
Problemy pojawiają się wraz ze wzrostem skali. Model zaczyna funkcjonować w wielu wersjach i plikach, a liczba osób zaangażowanych w proces rośnie. Dane ulegają rozproszeniu, a każda zmiana wymaga ręcznego zlokalizowania korekty i ponownego uzgodnienia wyników.
Jak podkreśla Tomasz:
To właśnie w tym momencie ujawnia się zasadnicza różnica pomiędzy Excelem jako narzędziem a systemem jako zorganizowanym procesem.
Wdrożenie systemu, które zmieniło sposób pracy zespołu
Proces wdrożenia trwał około sześciu miesięcy i na początkowym etapie angażował większy zespół po stronie klienta. Kluczowa zmiana nastąpiła jednak później, wraz z reorganizacją. Ostatecznie za konsolidację odpowiadały dwie osoby, które przejęły pełną odpowiedzialność za cały proces.
Zmniejszenie zespołu nie spowolniło prac. Wręcz przeciwnie – przyczyniło się do ich przyspieszenia. Mniejsza liczba osób oznaczała większe zaangażowanie, lepsze zrozumienie logiki systemu oraz szybsze podejmowanie decyzji. Użytkownicy nauczyli się samodzielnie modyfikować struktury, kopiować hierarchie, dodawać nowe spółki i rozwijać kolejne elementy raportowania bez konieczności każdorazowego angażowania konsultantów.
Dane jednostkowe nadal przygotowywane są w spółkach. Księgowi zamykają księgi i przekazują dane do systemu. Natomiast zasadnicza praca konsolidacyjna oraz kontrolna odbywa się centralnie, w jednym spójnym środowisku.
Tomasz zwraca uwagę na znaczenie koncentracji kompetencji i odpowiedzialności:
Efektem były oszczędności czasu, ograniczenie ryzyka błędów, większa pewność danych oraz sprawniej funkcjonujące procesy. Jednocześnie system nie zastąpił zespołu – zmienił natomiast proporcje pomiędzy pracą manualną a pracą opartą na regułach i kontroli.
Cele wdrożenia: automatyzacja i powtarzalność procesu sprawozdawczego
Z perspektywy CFO i controllingu cele projektu były jasno określone. Po pierwsze, organizacja dążyła do automatyzacji przygotowania sprawozdań finansowych w modelu raportowania kwartalnego, w którym kluczowe czynności muszą być powtarzalne i realizowane w krótkim oknie czasowym.
Po drugie, istotna była skalowalność rozwiązania. W trakcie projektu liczba spółek wzrosła z około 30 do blisko 60. W tradycyjnym podejściu oznaczałoby to konieczność rozbudowy zespołu i wzrost nakładów pracy. W tym przypadku zwiększenie skali nie przełożyło się proporcjonalnie na wzrost zasobów.
Po trzecie, system musiał umożliwiać dalszy rozwój modelu bez jego przebudowy. Część spółek była zasilana automatycznie, a część manualnie, w oparciu o przygotowane tabele źródłowe i mapowania. Dołączanie kolejnych podmiotów polegało więc na powieleniu istniejących struktur, a nie na projektowaniu procesu od początku.
Skala działalności bez zwiększania zespołu
Najbardziej wymiernym efektem wdrożenia była możliwość obsługi niemal dwukrotnie większej liczby spółek bez zwiększania zespołu konsolidacyjnego. Proces koordynują dwie osoby, opierając się na danych dostarczanych przez jednostki, których udział ogranicza się do przekazania danych źródłowych.
Jak zauważa Tomasz:
Najbardziej wymagający obszar konsolidacji: noty objaśniające
W projektach konsolidacyjnych automatyzacja bilansu oraz rachunku zysków i strat przynosi najszybsze efekty. Są to obszary względnie ustandaryzowane, o jasno określonej strukturze i powtarzalnych zasadach agregacji danych. Znacznie większym wyzwaniem pozostaje obszar informacji dodatkowej, czyli not objaśniających.
W omawianym projekcie liczba not wynosiła około pięćdziesięciu. Nie były to jednak noty jednorodne ani oparte na jednym schemacie. Każda dotyczyła innego obszaru sytuacji finansowej grupy i wymagała odmiennego poziomu szczegółowości oraz innej logiki prezentacji danych. Wyklucza to możliwość obsługi not poprzez proste kopiowanie układu lub zastosowanie jednego modelu kalkulacyjnego.
Jak podkreśla Tomasz Maksymiuk, to właśnie w tym obszarze kumuluje się największy nakład pracy manualnej oraz ryzyko niespójności danych:
Noty jako rozwinięcie bilansu, a nie osobny proces
Istotną zmianą w podejściu do konsolidacji było odejście od traktowania not objaśniających jako odrębnego etapu realizowanego po przygotowaniu bilansu i rachunku wyników. W tradycyjnym modelu po zamknięciu sprawozdania zespół wraca do obrotówek lub arkuszy pomocniczych, aby ręcznie przygotować informację dodatkową.
W tym wdrożeniu przyjęto inne założenie. Dane potrzebne do not zostały przygotowane wcześniej, już na poziomie struktury bilansu i mapowań księgowych. Bilans funkcjonuje w bardziej analitycznej postaci, natomiast agregacja do poziomu prezentacyjnego następuje dopiero na etapie raportowania.
Takie podejście bezpośrednio wpływa na jakość i stabilność procesu. Noty powstają z tej samej bazy danych co bilans i rachunek wyników, co eliminuje potrzebę ponownego uzgadniania danych i ogranicza ryzyko rozbieżności między fejsami sprawozdania a informacją dodatkową.
Różnorodność not, wielowymiarowość i konsolidacja wielowalutowa
Jednym z większych wyzwań w obszarze not objaśniających była ich różnorodność. Część not ma charakter standardowy jak zmiany w środkach trwałych czy wartościach niematerialnych. Inne są ściśle zależne od specyfiki grupy, struktury działalności, modelu biznesowego lub przyjętych polityk rachunkowości. Nawet w obrębie jednej kategorii zakres szczegółowości może się istotnie różnić pomiędzy grupami kapitałowymi.
Próba narzucenia jednego, sztywnego schematu prezentacji prowadziłaby w takim przypadku do uproszczeń albo do wzrostu pracy manualnej. Zastosowane podejście systemowe pozwoliło ujednolicić logikę przygotowania not tam, gdzie było to uzasadnione, przy jednoczesnym zachowaniu elastyczności w obszarach wymagających decyzji zarządczych. Dzięki temu model konsolidacyjny pozostał spójny i odporny na zmiany struktury grupy.
Fundamentem tego podejścia była praca na danych wielowymiarowych. Te same dane funkcjonują równolegle w kilku przekrojach: spółki, waluty, obszaru księgowego, rodzaju korekty, dziennika oraz kategorii raportowej. Taka struktura umożliwia automatyczne generowanie not bez ręcznego przypisywania wartości na przecięciach wymiarów. Przy kilkudziesięciu spółkach jest to warunek konieczny, aby proces pozostał wykonalny operacyjnie.
W projekcie zastosowano kalkulacje generyczne, czyli reguły systemowe zastępujące procedury manualne. Reguły te definiują źródło danych, zakres agregacji oraz logikę wyliczeń dla poszczególnych pozycji not. Z perspektywy CFO mechanizm ten pozostaje w tle, jednak z punktu widzenia stabilności procesu ma kluczowe znaczenie. Reguły zapisane w systemie są powtarzalne, kontrolowalne i odporne na dalszy wzrost skali.
Dodatkowym poziomem złożoności była konsolidacja w środowisku wielowalutowym. Grupa obejmuje spółki zagraniczne, których dane funkcjonują w walutach lokalnych, podczas gdy raportowanie odbywa się w walucie grupy. W praktyce oznacza to nie tylko przeliczenia kursowe, ale także różnice pomiędzy bilansem otwarcia i zamknięcia, wpływ kursów historycznych oraz oddziaływanie korekt konsolidacyjnych na noty objaśniające.
System FlexiEPM zapewnia standardowe mechanizmy przeliczeń dla bilansu i rachunku przepływów pieniężnych. Największym wyzwaniem pozostają jednak noty, szczególnie te zawierające korekty lub wymagające prezentacji danych w więcej niż jednej walucie. Zastosowanie reguł systemowych pozwoliło obsłużyć różnice kursowe w sposób spójny i powtarzalny, bez konieczności ręcznego uzgadniania danych na etapie przygotowania informacji dodatkowej.
Kontrola spójności jako element systemu, nie etap końcowy
W modelu opartym na Excelu kontrola spójności danych odbywa się najczęściej ręcznie, w końcowej fazie procesu. Systemowe podejście pozwala natomiast na wbudowanie mechanizmów kontrolnych, które na bieżąco sygnalizują rozbieżności pomiędzy bilansem a notami czy różnice kursowe.
„System pokazuje różnice pomiędzy fejsami sprawozdania a notami. Dzięki temu źródło rozbieżności można szybko zidentyfikować i skorygować.”
Dla spółki giełdowej ma to fundamentalne znaczenie. Ogranicza ryzyko publikacji niespójnych danych, skraca czas potrzebny na weryfikację oraz zwiększa komfort pracy zespołu w najbardziej newralgicznym momencie raportowym.
Wnioski dla CFO i controllerów
Opisywany projekt pokazuje, że konsolidacja finansowa nie musi skalować się proporcjonalnie do liczby spółek ani wielkości zespołu. Przy odpowiednim podejściu procesowym, dobrze zaprojektowanym systemie oraz kompetentnym zespole możliwe jest obsłużenie kilkudziesięciu podmiotów bez utraty jakości, kontroli i terminowości.
Największa wartość automatyzacji ujawnia się w obszarach najbardziej złożonych: notach objaśniających, konsolidacji wielowalutowej oraz kontroli spójności danych. Bilans i rachunek wyników stanowią jedynie punkt wyjścia, a nie cel sam w sobie.
Podsumowanie: konsolidacja jako stabilny proces zarządczy
Traktowanie konsolidacji jako powtarzalnego procesu zarządczego zmienia perspektywę całej organizacji. Zamiast pytań o liczbę osób i możliwość „zmieszczenia się w terminie”, pojawiają się pytania o jakość danych, reguły przeliczeń oraz mechanizmy kontroli.
W warunkach rosnącej liczby spółek, walut i wymagań raportowych przewagę zyskują te organizacje, które potrafią uporządkować konsolidację w sposób systemowy. To właśnie ta zdolność decyduje dziś o efektywności raportowania finansowego w dużych grupach kapitałowych.
